目標は必ず高く設定する

「目標は高く設定しなければならない。ばかげていると
いわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければなら
ない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足
してしまい成果をあげることが難しいですね。

人間には不思議な能力があります。
心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートを
とりました。

「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで
死ぬ人は,年間で何人いるでしょうか?」

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」

アンケート結果では,「自動車事故で死ぬ人は年間5万
人」と問われたグループは,「落雷を受けて感電して死
ぬ人は年間1000人」グループよりも,肺ガンで死亡する
人数を多めに答えたそうです。

この現象を心理学では,アンカー効果と説明しています。
数字は苦手という人が意外と多いですけれども,実は人
間は与えられた数字によって,数字はキライといいなが
らも,行動を変えるわけですね。

なぜ,そういう性質を生得的に身につけたのか推測の域
を出ません。

いろいろな要素があると思いますが,食糧が3日分しか
ないから,狩りに出かけよう。

あるいは,食糧がひと月分あるが,水が数日分しかない
から,水を汲みにいこうといったように,集団生活をし
ていた人間は,おそらくこうした情報を共有し,一旦情
報をインプットしたらある程度記憶が持続するように
行動して来たことに起因するのかもしれません。

人間が,こうした性質をもともと身につけているとする
と,低い目標を与えられたグループは,目標が達成され
そうになったときに,目標を上方修正しても,体が上手
く反応せずに低空飛行する可能性が高くなるというこ
とです。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人」という
情報を与えられたグループは,年間1000人という数字
が頭にこびりついて正しい判断が出来なくなってしま
った事実から容易に推測できることですね。

それゆえに,目標はある程度高く設定しなければならな
いということです。

しかも,「ばかげているといわれない程度に,しかし,か
なり頑張らなければならない程度に高くしなければな
らない。」とあるように,無理のない程度に設定する必要
があります。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間800億人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」とし
た場合には,800億という数字はアンカーにならないこ
とも知られています。

あまりにも,馬鹿げた数字は記憶に残らないわけです。
これは,人間の記憶力には限界があるので不必要な情報
は排除するからだといわれています。

それだけに,目標設定は安易に設定してはならないとい
うことですね。

下手に設定を誤ると低空飛行を続けるか,反対に目標が
あまりにも高過ぎると全く無視されるかのどちらかに
なってしまうからです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
目標設定によって,人間は変わるということです。

一旦設定を誤るとその後の修正は至難の業ということ
ですね。気をつけたいところです。

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ホンモノのリーダーを見抜く能力

「私が非営利組織の人たちからよく聞かれること
が,『リーダーの資質とは何か』である。この問い
は,まるでリーダーシップがすべてであって,それ
自体が目的であると考えているかのようである。
しかし,そのようなリーダーシップこそが間違っ
たリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは,とても難しいことですね。

しかし,つい最近までリーダーの条件を定義する
ことはそんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く,常に物資の供給が不足していた
時代では,アメとムチで人を動かすことが可能で
した。

道徳的に許されるかどうかは,別として,奴隷にな
るか餓死するかの二者択一を迫られる人が少なか
らずいました。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ,声が大
きく,それなりに頭がキレる人物

いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとな
りました。

しかし,リビアカダフィ大佐のように体格に恵
まれ,声が大きく,それなりに頭がキレる人物で,
サイコパス(人格障害)の兆候がみられる人物がリ
ーダーになる危険性もあったわけです。

「リーダーシップがすべてであって,それ自体が
目的である」となるとアメとムチを使い分ける人
物ということになってしまいます。

しかし,いまや先進国で餓死はありえないことで
あり,むしろ肥満が原因で死亡する人がほとんど
です。

しかも,物資は足りないどころか供給過剰と
なっていて,ごみの処理に困っている時代なの
です。

人を動かすためには,アメとムチは使えません。
ところが,先進国でアメとムチが使えなくなって
から,100年も経過していません。

それゆえ,多くの人は,アメとムチを使い分けるリ
ーダーシップの幻影にとらわれているのかも知れ
ません。

では,アメとムチを使い分けるリーダーシップが
無効になった時代の新しいリーダー像はどうなる
のか?

体格が良く,声もよく通って,人を惹きつけるよ
うな面白い話をするが,カネに汚いでは困ります
よね?

体が小さく,声もぼそぼそとした話し方で,なん
となく頼りなく見えるが,約束した仕事は必ず守
りぬき,最後まで諦めずにやり抜く人物ならどう
でしょうか?

これが,現代の社会に求められているリーダーです。
しかし,第一印象が良くないがために,このよう
な人物をリーダーとして発掘するのは,難しいの
かも知れません。

しかも,ほんとうはリーダーとして適性があるに
も関わらず,自らにカリスマ性がないことを気に
して責任のある地位に就くことをあきらめている
人がいる可能性もあります。

ブラック企業は,おそらく従来型のカリスマ性の
あるリーダーが会社を率いているように思います。

アメとムチに頼るリーダーは,上手くいかないこ
とを部下の責任に負わせることが出来ました。

もはや,働けなくなった奴隷の運命,それは死でした。
さすがに,現代社会では,組織が社員を直接殺す
ようなことはしません。

しかし,現代社会でも,厳しいノルマを課して,
それを達成出来ないと使い捨て扱いされて,社員
が辞めるか自ら命を断つのであれば,奴隷社会と
大差はありません。

うまく行かなかったら,社員ではなく自ら責任を
負わなくてはいけません。

リーダーが他人のせいではなく,自ら責任を負う
ことで信頼感が生まれます。

選手に責任を負わせ,自らは責任転嫁して逃げ回
る日大アメフト部の責任者をみていると,見苦し
いものがありますよね?

この辺が,ドラッカーがよく言う真摯さにつなが
っていくわけです。

しかし,こうした要素は内面的なものなので,実
際に仕事をやってみないとわからないのです。

立派なオフィス,きれいな会社のパンフレットや
ホームページ,そして,面接を受けると社長に頼
りがいがあって,良い印象を持ち,期待を持って
実際に入社するとブラック企業だったというのは
よくあることです。

ホンモノのリーダーを見抜く能力が,いかに我々
に欠けるかを物語っていますね。

美しいバラには棘があるというように,リーダー
にカリスマ性を感じたら,むしろ警戒するぐらい
が丁度いいのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見抜く能力は,カリスマ性
を疑うことからスタートすることから,養われる
のかも知れませんね。

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自らに課す要求に応じて成長する

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに
課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績と
みなすものに従って成長する。自らに少ししか求
めなければ成長しない。多くを求めるならば何も
達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

小さな目標を掲げたものは,少ししか成長せず,
大きな目標を掲げたものは,巨人に成長するとい
うことをいっていますが,これに関しては,心理
学でいうところのアンカリング効果と大いに関係
があります。

「国連加盟国のうちアフリカの国の割合は65%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合と「10%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合を比較する
と,65%の数字を出した方が多めに答えたとする
心理学の実験結果が有名です。

これと同じで,小さな目標を掲げたものは,アン
カリング効果が働いて,実力以下の結果しか出せ
ず,大きな目標を掲げたものは,実力以上の結果
を出しやすいことを意味します。

このアンカリング効果が,なぜ人間の習性として
備わっているかについては,推測の域を出ません
が,おそらく食糧が何日分あるから,当分の間狩
りに行かなくてもいい。

あるいは,食糧があと1日分しかないから,狩り
に出かけなければならないというように,与えら
れたデータを元に行動パターンを変えることが,
厳しい自然環境を生き延びるためには絶対必要だ
ったので,人間に生まれつき備わった習性なので
はないかと思います。

実際に,高速道路に乗るとき,あるいは,これか
ら人里の少ない山道を走るときは,燃料計を必ず
見ると思います。

燃料計をみて,何も行動を変えなかったら,立ち
往生ですよね?

データを見て,無意識のうちに反応する習性をも
っているからこそ,われわれは,ガス欠に悩まさ
れずに目的地にたどり着くことができるわけです。

というわけで,成功哲学は,目標は高いものを設
定すべきであると言っていますが,心理学的にも,
目標を高くした方がアンカリング効果が働くので,
正しいということになります。

但し,忘れてはいけないのは,目標があまりにも
高過ぎるとアンカリング効果が働かないというこ
とを忘れないようにしなければなりません。

たとえば,国連加盟国のうちアフリカの国の割合
は200%よりも大きいか小さいかと尋ねると,
200%という数字は回答にほとんど影響を与えな
いそうです。

そりゃそうですね。
200%という数字が,あまりにもバカげているの
で,アンカリング効果は働かず,無視されるわけ
です。

これと同じ現象が,あまりにも高過ぎる目標にも
当てはまります。

目標は,高いほうがいいけれど,ちょっとキツイ
ぐらいの目標をはるかに超えて設定すると意味の
目標になってしまうということですね。

高すぎず低すぎず,適度に高い目標を掲げること
が,他の人と同じ努力でも成果には大きな差が出
るということです。

さて,あなたが日々設定する目標がどうなってい
るでしょうか?

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仕事は感情抜きで行うもの

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情
抜きで行うことができる。仕事以外に付き合いの
ない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意をもつ
ことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人類最初の組織は,血縁関係のある部族社会だっ
たといわれています。

こうした部族社会であれば,人を極端に嫌いにな
ることがほとんどありません。
皆が仲間であり好きなもの同志です。

どうしても嫌いな人間が出てきたら,勘当という
方法で,組織から弾き出し,弾き出された者は餓
死するだけです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」とあります
が,部族社会では,好き嫌いが非常に大きなウェ
イトを占めていたと思われます。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれ
は,必要以上に相性だとか,あの人とは仕事をし
たくないということを気にするのかも知れません。

もちろんパラノイア(人格障がい)的な人間がい
るので仕事に支障が出る人間関係が出来上がる可
能性もあるのですが,100人にひとりいるかいな
いかの確率です。

われわれが,心配する相性は,大抵の場合,深刻
な人間関係の悪化を引き起こすものではありません。

それでも,「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」
といわれると,ピンと来ないかも知れません。

しかし,よく考えると,中東の人が,日本人が好
きだから原油を売っているのではありません。

原油の得意先だから親日になっているわけであっ
て,原油というビジネスがなければ,今日ほどの
友好的な関係を築けなかったと思います。

実際に中東国家と友好的な関係を築くようになっ
たのは,20世紀後半になってからです。

われわれが,人の好き嫌いだけで仕事をしてきた
わけではないのです。

嫌いな人でも,それ以上になんらかの成果が生み
出せるのであれば,仕事ができるのが人間なのです。

ところが,今日のように,日本人が中東国家と親
密な関係を築くようになったのが,20世紀になっ
てからという点からも想像できますが,われわれ
は,もともと血縁関係を主体とする好きか嫌いか
で仕事をしてきた歴史の方が圧倒的に長かったわ
けです。

われわれが,いってみれば本能的に仕事の成果よ
りも好き嫌いで仕事をしようと考えるのは,無理
もないことなのかも知れません。

しかし,われわれが目指すべきものは,好き嫌い
ではなくあくまでも成果です。
仕事に感情を持ち込んではいけません。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」ということ,
そして,「人の仕事に敬意をもつこと」

われわれは,一緒に働く人の相性を気にする習性
があるがゆえに,忘れてはならないことですね。

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問題に追われる日々と決別する

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。
機会中心ではなく問題中心である。問題に追われ
て日々を送る。たからこそ小企業の多くは成功で
きない。」
マネジメント下P69

問題に追われる日々から決別し,確固たる戦略を
もって,機会を探るべきということになるのです
が,なかなか難しいことですね。

人間は,じっくり考えて行動することよりも,
その場の状況に応じて臨機応変に行動する方が
得意なのです。

これから,どのような戦略で行動すべきかと議論
しているときに,爆発音が聞こえたら議論は誰か
らの命令を受けることもなく自然と中断します。

この習性がなければ,人間は生きていくことが出
来ません。

爆発音が聞こえたら,どんなに白熱の議論が交わ
されていたとしても,まずは,安全を確保しどこ
に逃げるか考えないと命がいくつあっても足りま
せん。

人間は場当たり的な行動をすることに長けている
わけです。

われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々
を過ごしてきたことを考えると,じっくり時間を
かけて考える能力よりも,天敵があらわれたら,
逃げるか戦うかを瞬時に判断する臨機応変な思考
能力の方が優先されたと思われます。

しかし,現代社会は,差別化によって成果をあげ
る社会です。

じっくり時間をかけて考える能力が,場当たり的な
対応をする能力よりも劣っているからといって,
その他大勢と同じ行動をしていたら,成果をあげ
ることは出来ません。

そうはいっても.特に何もなければ,場当たり的な
対応をする人間に対して,戦略的な戦略を根付か
せるには,強制力がないと難しいように思います。

大企業であれば,自らの行動をチェックする上司
がいます。

そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係
者に会社の貢献度をチェックされています。

ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で
税務調査がない会社があったりします。

大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模より
も,むしろ第三者によるチェックが入るか否かと
いっていいかも知れません。

大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それな
りの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況
に置かれるのです。

ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力が
まるでないのです。
強制力がなければ,人間弱いものなんですね。

たまたま通りすがった人に,たまたま持ち合わせ
ていた商品を売るのではなく,何をどこで,誰に対
して売るかという戦略にもとづいて売るの違いが
意外と大きな差を産むわけです。

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」
という記述からして,戦略をもって行動している
小企業は,全体の5%もないということになるで
しょうか?

さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントで
しょうか?
それとも…

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何をもって憶えられたいか?

「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

現代では,人間は肥満が主な原因で死に至ります
が,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら,言われたこと
を黙々とこなしてくれた方が都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別
化に変わってしまったということですね。

しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中に
あるわけですから,顧客に対する貢献と責任が要
求されるということです。

ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量と
いう考え方から完全に抜け出せていないように思
います。

ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くこ
とだったからです。

しかし,あなたが,このような考え方を抜け出
さないと…

努力しているわりには,報われないという徒労に
おわってしまうということを忘れないようにしな
いといけません。

努力も大事ですが,自らの成果と責任
そして,自分の属する組織の成果と責任が何で
あるかを決めてから,努力しなければなりません。

成果と責任をどうすればよいかという答えがわか
らないときに役立つ問いは,「何をもって憶えられ
たいか」です。

誰しも,自らが犯罪者のように思われたくないハズ
です。

答えは,人それぞれですが,「何をもって憶えられ
たいか」を問い続け,成果と責任を定義することが
成果をあげる近道ということですね。

とはいえ,こうして書くのは簡単ですが,実際は
とても,難しいことですけれども(^^;)

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ノルマとミッションの違いを考える

「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リ
ズム,持続時間を自らコントロールできなければ
ならない。」
マネジメント上P235

人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると
乳酸がたまり著しく効率が悪くなるそうです。

ところが,奴隷の仕事はスピード,リズム,持続時
間を強制させていたように思います。

ヒューマン・エンジニアリングなどなかった時代
です。

明治時代の女工も似たようなものだったのかも知
れません。

工作機械がなかったので,人間が機械のように馬
車馬に働かせる必要があったことも手伝って,仕
事はスピード,リズム,持続時間を強制させるよう
な労働でした。

自らコントロールするなど,もっての外だったわ
けです。

酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨
てとなります。

明治時代の女工も,結核が蔓延する不衛生な職場
で酷使され5年以上働く人はまれだったといわれ
ています。

とんでもない時代だったかも知れませんが,そも
そも食糧事情も悪かったので,奴隷になるか女工
として働くかを選択しないと餓死するしかなかっ
た時代です。

人権うんぬんを議論するよりも,明日の飯を心配
しなければいけない時代だったからこそ,許され
たということでしょうか?

食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対
する意識も変化しましたが,変化したのは意識だ
けというのでは困るということですね。

人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け
切れず,悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷
的な酷使をし,理不尽なことがまかり通ったりす
る傾向がありますね。

いわゆるブラック企業における過労死というもの
です。

ところが,仕事のスピード,リズム,持続時間を自
らコントロールすることが生産性を高めるといわ
れても,各々が,勝手に動き出されても困るわけ
です。

仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコント
ロールするのではなく,仕事のスピード,リズム,
持続時間を強制させた方が管理がしやすいのも事
実だと思います。

こうして,仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールすることが,生産性を高める
のだといわれても,なかなか踏み出せない理由な
のかも知れません。

そこで,重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時
間を各々がコントロールされたら,組織はカオス
になります。

ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。

あるいは,A地点からB地点に運ぶというのもミ
ッションですが,下手するとミッションではなく
ノルマに変わってしまいます。

一日1000個作れなかったら?
あるいは,A地点からB地点に運べなかったら?

そのときは,罰ゲームというミッションでは,奴
隷時代の労働と何一つ変わっていないことになり
ます。

ミッションは,共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなけ
ればなりません。

そうでないと,ミッションがいつの間にかノルマ
に変わってしまいます。

ちょっと抽象的かも知れませんが,一日1000個
作るというミッションではなく,一日1000個作
ることで,1000人の子どもたちの笑顔が見られる。

A地点からB地点に運ぶというミッションではな
く,A地点からB地点に運ぶことによって,素晴
らしい出会いを応援する。

たったこれだけで,ノルマに変わってしまうミッ
ションから,意味のあるミッションに変わってい
きます。

そして,自らが共感を得る目標に向かって,どん
な貢献が出来るか,そして,そのためには,どん
な責任を負うべきかを考えさせるものであること
です。

それが,仕事のスピード,リズム,持続時間を強制
するのではなく,自らが仕事のスピード,リズム,
持続時間をコントロールする第一歩となります。

しかし,こうしたミッションを考え抜き,組織に
浸透されるには,大変な時間と労力が必要です。

そして,もっと大変なのが,自らがどんな貢献し
て,どんな責任を負うべきかを考えることですね。

それゆえに,ミッションではなくノルマを課して
コントロールした方が楽だからでしょうか?
ブラック企業というものがなくならないわけですね。

さて,あなたの職場は,仕事のスピード,リズム,
持続時間をある程度コントロール出来るでしょうか?

それとも,厳しいノルマが幅を利かせていますか?
われわれは,ノルマとミッションの違いをもう少し
真剣に考える必要があるように思います。

生産的な職場というのは,理想ですけれども,実
現するあるいは,そういう職場に巡り会えるのは,
もしかしたら,大変なことなのかも知れませんね。

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