人を組織に引きつける手段は何か？

「人を組織に引きつけるものは高い基準である。
高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢
献することを好む。」
非営利組織の経営P24

「人を組織に引きつける手段は何か？」という
問いに対する答えとなっていますね。

そして，人は，基準をどこへもっていくかで成果
が違ってくるということです。

リスクもなく無難で，スグに達成できるような基
準では，成果が低いものになりやすいということ
になるわけですね。

不思議なことに，人間にはアンカー効果(アンカ
リング)があるといわれています。

アンカリングをウィキペディアで調べると，その
事例として「アフリカの国々が国連メンバーとな
っている割合を訊ねられた人々について，最初に
『45%より上か下か?』と訊かれた人々は最初に
『65%より上か下か?』と訊かれた人々よりも小さ
い値を答える傾向があることが示された。このパ
ターンは他の様々な推定についての実験でも同様
であった。」とあります。

アンカー効果は，おそらくサバイバルの知恵とし
て，発達したものではないかと思われます。

食料があと3日分しかないといわれたら，食料を
求める行動に出ます。

食料が半年分あるといわれたら，とりあえず落ち
着いていられます。

もし食料が3日分しかないといわれても，無関心
で，何も行動しなかったら，おそらく人類は，絶
滅していたでしょう。

与えられた情報によって人間は行動を変える習性
を生まれつき持っているからこそ，人間は今日ま
で繁栄することが出来たということなのかも知れ
ません。

人間の習性であるアンカー効果を上手く利用すれ
ば，成果をあげることが可能であることを示唆し
ていると考えられないでしょうか？

組織が要求する基準が低ければ，成果はそれなり
のレベルにしかならず，ましてや，組織が要求す
る基準を周知徹底しなければ，成果があがるわけ
がないということです。

組織が要求する基準は，高いものでなければいけ
ません。
とはいえ，限度というものがあります。

先程の事例で，アフリカの国々が国連メンバーと
なっている割合について120％より上か下かと尋
ねると120％という数字はアンカーにならないこ
とが知られています。

人間バカじゃないので，意味のない数字として無
視するわけです。

組織が要求する基準も，低ければ低空飛行な成果
しかあげることは，出来ませんが，24時間休み
なしでないと達成できないような無謀な数値だと
意味のない目標になってしまいます。

高い基準は，高ければなんでもいいというわけで
はなく，人間の習性であるアンカー効果に訴える
ものでなければならないということですね。

とはいえ，高い基準というものがリスクを伴うも
のだけに，放っておけば無難なものになりがちです。

お尻に火がつかないと行動しないのが人間ですか
ら，そこをあえて打ち破る必要があります。

それが，知識労働社会で成果をあげる要因である
差別化です。

さて，あなたの組織で要求している基準は高い基準
になっているでしょうか？

それとも，無理難題を押し付けるばかげた目標ですか？

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外の世界における本来の任務と成果に目を向ける

「組織が成長するほど，特に成功するほど，組織
に働く者の関心， 努力，能力は組織の中のこと
で占領され，外の世界における本来の任務と成果
を忘れていく」
経営者の条件P34

これは，組織の宿命ですね。
人間は，本質的に親近感のある人に協力する傾向
があります。

人間は持ちつ持たれつの社会です。
海外で事故のニュースがあると邦人がいるかいな
いかを報道します。

事故にあったのは，同じ人間なので国籍など関係
ないはずです。
でも，なぜ邦人の安否に関心があるのでしょうか？

自分と直接利害関係がある人が巻き込まれている
か否かに感心があるからですね。

不謹慎かも知れませんが，事故で何人も犠牲者が
出ているのに邦人が巻き込まれていないとわかっ
たら，内心ほっとするのではないでしょうか？

それだけ，人間は自分と縁がある人や身近な人に
関心があり，そうでなければ，大きな関心を払わ
ないという証拠です。

差別や偏見の根源ともいえるかも知れませんが，
もともとは，差別や偏見が先にあったわけでは
ないと思います。

差別や偏見は，ひとりでは，生きていけない人間
が生き延びるための知恵として，互助関係を重視
したゆえの歪だと思います。

人類は本来狩猟採集生活を行っていました。
衣食住は，血縁関係のある集団で協力しあって調
達していたわけです。

自分と自分と縁がある人や身近な人に大きな関心
を寄せ，他の組織に無関心でいることは，生き延び
ていくためにも必要なことでしたと思われます。

しかも，限られた食糧を自分の血縁関係のない人
に配分する余裕などなかった時代です。

むしろ，自分と血縁関係のない人は，自分たちの
縄張りを侵害するものとして敵視せざるを得なか
ったということでしょう。

これが，組織の本質にも顕著にあらわれてきます。

「組織が成長するほど，特に成功するほど，組織
に働く者の関心，努力，能力は組織の中のことで
占領される」のは，組織の中にいる人間同志で持
ちつ持たれつの関係が出来上がったからです。

そして，組織の外の世界は縁遠いものになってい
くわけですね。

もし，われわれが，未だに狩猟採集生活を行って
いるのであれば，それでも良いのかも知れません。

ところが，われわれの社会は知識労働社会です。
成果物を自前で調達する狩猟採集生活ではなく，
外部である顧客の満足が成果の尺度という社会に
います。

組織の中にいる人間同志で持ちつ持たれつの関係
が出来上がったとしても，それだけでは，成果を
あげることが出来ない社会にいるわけですね。

ところが，狩猟採集生活で効果を発揮した組織の
中にいる人間同志で持ちつ持たれつの関係を築き
あげる習性が邪魔をするのでしょうか？

成果が外部にあるとわかっていても，なかなか割
り切れない部分があるのかも知れませんね。

これが，いわゆるお役所仕事，大企業病の実態な
のかも知れません。

さて，あなたの組織は，外部に目を光らせている
でしょうか？

それとも，組織内部の足の引っ張り合いが醜いですか？

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知識労働の本質を知る

「知識労働は，量によって規定されるものでもな
い。コストによって規定されるものでもない。成
果によって規定されるものである。」
経営者の条件P25

モノを動かしたり運んだりすることは，長年のあ
いだ人間の仕事でした。

体を動かすことは，イコール成果をあげることに
直結していました。

また，時間あたり何個生産したかというように，
成果も目に見えるもの でした。

しかし，アイデアや情報によって成果をあげる知
識労働では，体を動かせば成果があがるというこ
とではありません。

もちろん，一切体を動かさず休んでいれば良いと
いう意味ではありませんし，仕事を効率よく終え
て早く帰ることが成果をあげることではありません。

体を一生懸命動かしても，また，仕事を効率よく
終えて早く帰っても，それが間違ったアイデアや情
報であれば意味がないということです。

30分以内にアイデアをいくつ出したかを競うこ
とは，必ずしも悪いことではありません。

しかし，アイデアを一番多く出した人間だけを表
彰するというのであれば，片手落ちです。

もっとも評価されるのは，たとえ一つでも，素晴
らしいアイデアを出した人間です。

しかし，この手のコンテストでは，アイデアを一
番早く，そして一番多く出した人間を評価しがち
です。

未だに，時間あたりに何個生産したかという昔の
モノサシで評価してしまう発想から，なかなか抜
け出せないということなのかも知れません。

知識労働の成果も，かつての労働のように，体を
動かす必要がありますが，それだけでは成果をあ
げられません。

また，単純なアウトプットだけでも成果をあげる
ことは出来ません。

量や物にとらわれない仕事が知識労働の本質
なのです。

しかし，体を動かしてアウトプットをすること
が，長年のあいだ人間の労働の成果であった歴史
があるだけに，「こんなに一生懸命働いているの
に，なんで努力が報われないのだろう」という疑
問が湧きます。

知識労働の成果は，体を動かすだけでなく，アウ
トプットしたものが他者と違うことが要求されます。
いってみれば，差別化です。

では，差別化をするためにどうすればいいのか？
何か特別なことをしないといけないのでしょうか？

もちろん天才的な能力を発揮して差別化できる人
もいます。
しかし，我々にも出来そうな差別化もあります。

なされるべきことを他よりも早く，確実に，きめ
細かくやるということです。
凡事徹底ともいいますね。

「なされるべきこと」というのは，文字通りする
必要のない仕事を一生懸命やることではありません。

自分のやりたいことや，上からいわれたことでも
ありません。

もし，なされるべきことが，自分のやりたいこと
や上からいわれたことと違っていたら，責任をも
ってあらためるという作業がいります。

これが，一番難しいことなのかも知れませんけどね。
成果をあげるためには，努力だけでは報われません。

なされるべきことを他よりも早く，確実に，より
きめ細かくやったかどうかということですね。

さて，あなたの努力はほんとうに報われているでしょうか？

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人はどこまで他人を判断できるのか？

「『人を正く判断できる者はいない。』少なくと
もこの世にいない。しかし問題は，人事の決定を
真剣に考え，最善をつくすべく努力をする者が少
ないということである。」
マネジメント・フロンティアP144

出だしの『人を正く判断できる者はいない。』の
部分ですが，人を見る目があると相当自信のある
人は，違和感を抱くかも知れません。

もちろん，その人が健康かどうか？
そして，学力を判断することは簡単です。

性格的な面も，周囲の評判から，かなりの部分が
わかるかも知れません。

もし，単純な肉体労働や事務仕事なら，体格が良
く健康な人であれば，間違いは少ないと思います。

しかし，会社の命運を決めるような仕事は，体格
が良く健康であることに越したことはないです
が，それだけでは，判断できません。

また，学歴やこれまでの経歴も参考にはなります
が，仕事ができることを保証するものではありま
せん。

そもそも人間に備わっている人を見る目というの
は，健康かそうでないか？
自分と似たような嗜好や考え方を持っているか？

これらは，食料事情が悪く，少ない食糧を分配す
るような狩猟採集生活における小規模な部族社会
で共同生活を営み，格闘において重要な役割を果
たすので，これを見極める能力を人間は備えてい
ます。

ところが，ある程度の組織で，知識を成果に換え
る能力という面でいうと，まったくの無意味です。


あまり健康でないけれども，一芸に秀でる人は
大勢いますが，健康かそうでないかという基準で
は，こういう人材を発掘できません。

また，自分と似たような嗜好や考え方を持ってい
るということは，仲良しクラブをつくるのであれ
ば，有効ですが，組織で成果をあげるためには，
似たような嗜好を持つがゆえに発想がマンネリ化
し，時代の変化についていけないおそれがあります。

また学歴があれば，学歴がない人よりも，語学力
を備えている可能性が高いといえます。

しかし，仕事で成果をあげるのは，語学力より
も，赴任先の社会に溶け込む能力です。
これは，学業成績ではわかりません。

語学力が優秀でも，赴任先の文化や衛生面が気に
なって溶け込めない人が意外と多いのです。

そして，成長著しい途上国では英語が通じないこ
とが多く，英語を話せるのは，エリートか観光産
業に就く人だけです。

赴任先のエリート相手に商売をするのであれば，
英語力である程度ごまかせるのかも知れません
が，一般大衆向けに商売をするのであれば，英語
力はほとんど意味がありません。

また性格的に温厚だということがわかっても，た
だいわれたことを淡々とこなす人では，部下とし
ては良いかも知れませんが，いずれ会社の屋台骨
を担って欲しいと考えると役不足と感じるのでは
ないでしょうか？

逆に性格的に温厚でない人間は，熱血漢なのか，
それともヤンキーのような粗野な人間なのかを一
瞬で判断することはできません。

自分は人を見る目があるといっても，判断できる
のは，健康面や学力性格的なものぐらいです。

しかも，これらがわかったからといって，いま求
められている仕事に適用できるかどうかという点
においては，ほとんど関係ないということになる
んですね。

「人を正く判断できる者はいない。」というの
は，単純な労働をするのであれば，ある程度正し
く判断することができるかもしれませんが，プロ
フェッショナルな仕事では，やはり人を正しく判
断することができないのではないでしょうか？

実際にプロ野球のドラフトでも，前評判どおりに
活躍できる人は，ほんの一握りです。

一般人よりも野球が上手いか下手かを判断するこ
とは出来ても，プロフェッショナルなプレーが出
来るかどうかを判断することにおいて，人間の評
価がいかにいい加減かを証明しているといえない
でしょうか？


それゆえに，必要とされるのが「人事の決定を真
剣に考え，最善をつくすべく努力をする者」です。

では，「人事の決定を真剣に考え，最善をつくす
べく努力をする」ためには，どうしたら良いので
しょうか？

まずは，人事の失敗を部下の責任に押しつけた
り，新規に採用した人間が期待通りでなくても，
責めてはいけないということです。

採用時の判断と仕事の成果に因果関係があると信
じて疑わない人は，期待通りでないと，部下に責
任を押しつけたり，人を責めたり，自分が見る目
がなかったと嘆くことになると思います。

そもそも，人間には健康かそうでないか？
概ねどんな性格なのか？

学歴やどこの出身かということ以外は判断できな
いのです。

それが，そのまま仕事に直結するという幻想を抱
いてはいけません。

たしかに，かつての仕事は，狩猟採集生活だった
ので，健康や性格といった判断基準が，共同生活
や格闘という仕事に直結しただけに，自分の判断
基準は仕事に直結するハズだという幻想を抱いて
しまうかも知れません。

しかし，現代社会に求められているのは，共同生
活や格闘ではないのです。

しかも，現代社会に求められる仕事の基準が多種
多様であるために，人間はひと目で求められる仕
事に適した人材を引き抜く能力に長けていないと
いうことを認めなければいけません。


結局，期待外れに終わったことを嘆くということ
は，人の弱みしかみていないということです。

期待はずれに終わっても，人のできることをよく
見て配置転換をまず考えるということですね。

次に大事なのは，人ではなく仕事そのものに原因
があるのではないかと疑うことです。

要求している仕事の基準が，千人に一人の人材し
かこなせないようなものであれば，後継者は決ま
りません。

また，要求した仕事で成果が出ないのは，人材が
原因なのではなく，そもそも時流にあっていない
ことが原因かも知れません。

このように考えると，人事の失敗の多くは，上司
に見る目がなかったで済ませてしまうだけでは，
あまりにも無責任だということですね。

少なくとも，このような姿勢だと同じ失敗を何度
も繰り返してしまうでしょう。

さて，あなたは，見る目がなかったで終わる人事
から，最善をつくすべく努力をしているでしょうか？

それとも，上司や同僚の相性の方が気になりますか？

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サル山社会から決別する

「マネジメントを欠くとき，組織は管理不能とな
り，計画は実行に移されなくなる。最悪の場合，
計画の各部分が，それぞれ勝手なときに，勝手な
速度で，勝手な目的と目標のものに遂行されるよ
うになる。ボスに気に入られることのほうが，成
果をあげることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

動物園のサル山を観察すると，まさにこれがピッ
タリと当てはまります。

天敵に襲われることもなく，餌は充分にあります
から，各自は勝手気ままに行動していますが，ボ
ス猿には一目置いているという世界です。

人間も組織に緊張感がなく，なんとなく給料がも
らえるという環境にいると，サル山現象が起きます。

あるものは昼寝，あるものは，毛づくろいをして
各々が，気ままに行動し，敵があらわれたときだ
け緊張感が走り一致団結するというのも，ある意
味理にかなった行動です。

常に緊張感が走っていたら，体力気力が激しく消
耗します。

食料事情が悪ければ，イザというときだけ，体力
気力を集中し，そうでないときは，体力気力を温
存するのは当然です。

また，サルは，餌の分配で，少しでも有利になる
ように，ボス猿にごまをするわけですが，人間社
会でも同じですね。

大昔の狩猟採集生活であれば，平穏無事なとき
に，勝手気ままに行動して体力を温存し，獲物の
分配で少しでも有利になるように，権力者に顔を
覚えてもらうというのは意味のあることですが，
必ずしもそうでないのが現代社会です。

平穏無事なときこそ，明日へ備えるために一致団
結して競争相手よりも一歩先を行くべきです。

そして，ボスに気に入られることを無視していい
わけではありませんが，それよりも，大事なの
は，お客様の笑顔というのが現代社会です。

いくらボスに気に入られても，お客様に嫌われて
しまったら命取りです。

しかし，われわれの本質は基本的には変わってい
ないので，お尻に火が付くまで勝手気ままに行動
し，ボスからの施しを期待するような気もちに自
然と傾いてしまうのかも知れません。

もし，自分の行動が，お客様の顔ではなくボスの
顔しか見えず，なんとなく言われたことを黙々と
こなしているだけだとすると，あなたは立派なサ
ル山の一員です。

ある意味，人間が惰性に流されると，みんな，こ
んな行動をとってしまうだけに，成果をあげるた
めには，こうした流れを断ち切る必要があります。

ボスの顔色よりも，お客様笑顔を求める姿勢が必
要だということですね。

そして，ボスの立場にある人も，パワハラで，部
下を牛馬を扱うような態度で接するのではなく，
成果（お客様の笑顔）に関心を向けないといけない
ということです。

とはいえ，大企業病やブラック企業がはびこる世
の中ですから，実際には難しいということですかね？

まあ，これも無理のないことです。
人間には利己的な部分と利他の精神を兼ね備えて
いますが，利他の精神は，後付オプションの
ようなものです。

いってみれば，進化の過程で，あとからついてき
たものですから，お客さまは神様というのは，頭
でわかっていても，利己的な部分よりも弱いの
で，つい自分の都合を押しつけてしまうわけですね。

さて，あなたは，大丈夫でしょうか？

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損得の問題と生死の問題

「業績をあげる際には，間違いや，失敗さえも許
される。いや，許され るべきである。だが，業
績をあげる際に許されないのは，自己満足と低い
業績基準である。」
マネジメント下P129

業績をあげるためには，間違いや失敗が許される
べきであるというのは よくわかりますが，なか
なか実行は難しいですね。

とくに上手くいっているときには難しいものです。
例えは，次のような問いがあったとします。
あなたは，どちらを選びますか？

ア…確実に500万円もらえる投資
イ…50%の確率で1000万円もらえるが，50%の確
率で何ももらえない投資

なんとなくアを選びたくなりませんか？
業績をあげるためには，間違いや失敗が許される
べきであるとするなら ば，イの「50%の確率で1000
万円もらえるが，50%の確率で何ももらえない投資」
を選ばなければなりません。

そして，業績をあげる際に許されないのは，自己
満足と低い業績基準であるとするならば，保守的
で安全確実な「確実に500万円もらえる投資」は，
問題ありということですね。

しかし，そうはいっても難しいことです。
確実に得をすることがわかっている場合や上手く
いっているときは， 本能的に保守的な選択をする
のが人間の本質ということになります。

あくまでも仮説ですが，人間が得する損するという
問題は，人間の脳でいうと生死を判断する分野
で解決するらしいのです。

「確実に助かる投資」と「50％の確率で助かるが，
50％の確率で死ぬ投資」というように，問題を無
意識のうちに生死に関わる問題に書き換えてしまう
可能性があるということです。

しかし，自分も競争相手も「確実に500万円もら
える投資」を選んでしまったら，その他大勢の一
員になるということですから，差別化出来ません。

「50%の確率で1000万円もらえるが，50%の確率で
何ももらえない投資」をあえて選ばないと差別化
出来ないということになります。

もちろん，全ての局面で，「50%の確率で1000万円
もらえるが，50%の確率で何ももらえない投資」を
選択するのが正しいというわけではありません。

「確実に500万円もらえる投資」を選択するのが
正しいという局面もあるでしょう。

問題なのは，われわれが，決断を迫られたときに
われわれの生存本能に負けてしまって，安易に安
全確実な選択をしたのかどうかです。

競争相手との差別化やお客様の満足度向上を意識
して安易な選択をするという誘惑に負けないよう
にしないといけません。

もちろん，そうしたリスクに耐えられるだけの体
力がなければ出来ない相談ですけどね。

とはいえ，「業績をあげる際に許されないのは，自
己満足と低い業績基準である」というのは頭で理
解出来ても，われわれの本能的な判断と相反する
ので，非常に難しいことです。

損得の問題が，どうしても生死に関わる問題と
錯覚してしまうらしいので，余程の覚悟がない
と正しい決断が出来ません。

さて，あなたの選択は，リスクを極端に避けるよ
うな安易な選択になっていないでしょうか？

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ホンモノのリーダーを見極める能力

「学ぶことのできない資質,後天的に獲得できな
い資質,初めから身につけておかなければならな
い資質が一つだけある。才能ではない。真摯さで
ある。」
マネジメント中P30

リーダーの資質として身につけておかなければな
らないのは,真摯さです。

真摯さの定義は難しいですが,国語辞典ですと
「まじめで熱心なこと。また,そのさま」という
ことになります。

リーダーに真摯さを求めることは,あまりにもあ
たり前過ぎるかも知れません。

しかし,意外なことかもしれませんが，われわれ
は,リーダーの資質に必ずしも真摯さを求めてい
るわけではないのです。

声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない人物と
声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情をした
人物がいたとしたら,あなたはどちらをリーダー
として選ぶでしょうか?

多くの人間は,前者がリーダーとして相応しいと
答えるそうです。
心理学でいうところのハロー効果ですね。

しかし,声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない
人物だが,カネに汚いとなるとリーダーとして相
応しいでしょうか?

また,声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情を
した人物だが,約束を守り最後まで粘り強くやり
遂げる人間だとなるとどうでしょうか?

人物の外見上の特徴だけで,われわれは無意識の
うちにリーダーの資質を判断してしまう習性があ
るようです。

これは,無理もないことです。
われわれは,もともと狩猟採集生活をやっていま
した。

狩猟採集生活は格闘です。
声が聞き取りにくく,見た目が華奢な人物は,格闘
能力が低くその時点でリーダー失格です。

声の通りも体格も良い人間は格闘能力が高いの
で,リーダーの資質としては,申し分ありません。

カネに汚いというのは,現代社会では致命的です
が,狩猟採集生活は,そもそもまともな貨幣があり
ません。

リーダー資質として真摯さは重要だということは
アタマで理解出来てもわれわれは本能的に真摯さ
のあるリーダーを選んでいるわけではありません。

アメリカの大統領にトランプ氏が選ばれ物議を
醸しています。

カリスマ性は抜群ですが，真摯さはどうでしょうか？

まあ，選挙前の言動とは裏腹に，意外とまともな
一面もあるみたいですけど，われわれは，狩猟採
集生活で思う存分格闘能力を発揮したと思われる
カリスマ性を求めてしまうわけなんですね。

しかも,真摯さは学ぶことが出来ません。
ナチス・ドイツのヒトラーが聖書を読み学ぶこと
によって,ユダヤ人の虐殺をやめた可能性があっ
たでしょうか?

可能性はゼロですね。
学べば改善するという性質のものではありません。

ある種のパラノイア(精神疾患)ですから現代の医
学では治せません。

しかし,ヒトラーほどカリスマ性のある人物はい
ませんでした。

現代でもカリスマ経営者だけど実態はブラック企
業なんてこともよくある話です。

また贈収賄やつまらない不正行為で更迭される政
治家や経営者も多いですね。

われわれが,いかに真摯さのあるリーダーを選ん
でいないかという皮肉な結果でもありますが,さ
れど真摯さです。

リーダーに求められるのはカリスマ性ではなく真
摯さです。

カリスマ性があるかどうかは,外見ですぐにわか
ります。

しかし,真摯さを見抜くには時間がかかるかも知
れません。

われわれは,もっと時間をかけて現代社会に相応
しいリーダーを選んでいかなければならないとい
うことかも知れませんね。

さて，あなたが理想とするリーダーは，本当に大
丈夫でしょうか？

体格や話し方，親しみやすさといった部分だけで選んで
いないでしょうか？

リーダーの資質としてもっとも大切な真摯さですが，
意外とわれわれは，その人物の真摯さを見抜けてい
ないのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見極める能力をもっと養わ
なくてはいけませんね。

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