事業の存続を危うくする間違った利益目標

「事業の目標として利益を強調することは,事業
の存続を危うくするところまでマネジメントを誤
らせる。」
現代の経営上P82

事業の目的は利益追求にあらず!
とはいえ,利益を無視していいということではあ
りません。

利益が出なければ，銀行はなかなか融資してくれ
ませんし，上場企業であれば，最悪上場廃止に追
い込まれます。

このことからして,事業と利益には密接な関係が
あります。

ただし,利益は企業が存続するための条件である
ということです。

利益を目標にするといけないのは,なぜでしょうか?
利益追求が一過性のものになりやすいからです。

利益は,獲物のようなものです。
獲物を仕留め満腹になれば,それで仕事は完結し
てしまいます。

空腹になるまで,後先のことはとりあえず考える
必要はありません。
この辺に問題があるのかも知れません。

企業の不祥事の大部分は，後先のことを考えず，
利益だけを追求した結果です。

人間に備わっている狩猟本能が，もしかしたら，
仕事を一過性のものとして捉えることを助長して
いるのかも知れません。

寿命も今よりはるかに短く,ジャングルで暮らし
ているのであれば,仕事は一過性のもので，継続性
を要求しない仕事でいいのかも知れません。

ところが,われわれの多くは,そのような生活に後
戻りできません。
しかも,仕事が一過性のものでは困ります。

食品スーパーに行けば，いつも同じ商品が陳列さ
れるていることを期待します。
売ったら売りっぱなしでは困るのです。

これを忘れると食品メーカの消費期限や産地偽装
などの不正行為が行われるようになるということ
ですね。

売ったら売りっぱなしで，あとのことは深く考え
ないという世界です。
いずれも,利益追求という一過性ゆえの仕業です。

ちょうど，獲物で空腹を満たしたら，腹が減るま
で何もしないのと同じですね。

そうではなく,利益はあくまでも獲物ではなく存
続要件であるという発想の転換が必要になるわけ
です。

そして,目標も一過性のものではなく半ば強制的
に継続性を志向する目標を求めなければならない
ということです。

ところが,残念なことにわれわれが本来持っている
狩猟本能が邪魔をして一過性の仕事を追い求め
てしまうのかも知れません。

利益追求をしている限り,われわれの暮らしぶり
は狩猟採集生活と大きく違うかも知れませんが,
発想自体は空腹を満たしたらあとは休憩という世
界と全く変わりがないということです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
その日暮しの一過性のものですか?

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仕事の効率をあげるだけが能じゃない

「企業を企業たらしめているものは,それが効率
中心ではなく成果中心であるところにある。」
マネジメント上 P175

歴史をひも解くと…
企業を企業たらしめているものが,効率中心だっ
た時代があったのではないかと思います。

ものが溢れていない時代は,単位当たりの生産量
を増やすことが,成果とイコールだったハズです。

特に,農業の生産性が低く,食品冷凍技術もないに
等しかった時代は,単位当たりの生産性が低いと
餓死することを意味しました。

単位当たりの生産量を増やすことが,成果とイコ
ールであり,生死の分かれ目だったがゆえに,人間
というのは,もともと効率を重視する傾向がある
といえるのではないでしょうか?

ところが,いまはモノがあふれています。
もはや,単位当たりの生産量の増大は,下手すると
在庫の山を築き,成果とは無縁のものになりました。

生死の分かれ目も,単位当たりの生産量ではなく
在庫の山の高さに変わっていったわけですね。

効率よりも成果をあげること。
すなわち,成果とは差別化を意味することになっ
たわけです。

しかしながら,効率化が生死の分かれ目だった歴
史があるだけに,人間はもともと効率を重視する
傾向にあるように思います。

巷にあふれているツールやノウハウも,よく考え
ると効率化に貢献するものです。

効率をあげることが,必ずしも成果と直結しない
にも関わらず,効率があがれば成果がもたらされ
るという錯覚を生んでいるように思います。

その結果,どんなに努力しても成果があがらない
時代へと変わってしまったのです。

もちろん，いま目の前にある仕事を効率化して，
時間を短縮することで，成果があがることもある
でしょう。

しかし，いま目の前にある仕事が，あまり意味の
ない仕事だったらどうなるのでしょうか？

効率化に関するツールやノウハウの全部とはいい
ませんが，大半は，いま目の前にある仕事が意味の
あるものなのか，否かを教えてくれません。

あまり意味のない仕事を効率化するツールを使っ
て，10分から5分に短縮しても，成果はあがらな
いのです。

効率化のツールやノウハウが効果を発揮するのは，
あくまでも，意味のある仕事を効率化したときだ
けなのです。

本当は，効率化のツールやノウハウの注意書きに，
「意味のない仕事を効率化しても，本体の性能を
十分に発揮できないだけでなく，あなたの能力や
精神状態を破壊させる可能性がありますのでご注
意ください。」と書いてくれたらいいんですけどね。

さて,あなたの仕事は効率に軸足が置かれている
でしょうか?

それとも,差別化に軸足が置かれているでしょうか?

一度,じっくり考えた方がいいかも知れませんね。
案外,冷や汗ものだったりしますけど…
自分の場合は(苦笑)

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起業は形から入るのが正解なのか？

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もち
ろん伝統的な『生産要素』,すなわち土地,労働,資
本がなくなったわけではない。だがそれらは,二義
的な要素となってしまった。それらの生産要素は,
知識さえあれば,入手可能である。しかも簡単に手
に入れられる。」
ポスト資本主義社会P56

いわゆるヒト・モノ・カネ
多くの人が,ヒト・モノ・カネを中心に事業を考え
ているように思います。

ヒト・モノ・カネを集めて,それが事業として成り
立った時代が長く続いたのは事実です。

物資が不足していた時代であれば，人材を集めて，
設備を整え，ある程度お金があれば，事業として
成立したわけです。

日本の近代史で，いわゆる三大財閥が長年幅を利
かせてきたことから考えると，創業期に，ヒト・
モノ・カネがなければ，大企業になるチャンスは
ゼロとはいいませんが，ほぼノーチャンスだった
わけです。

ところが日本の企業で，時価総額がトップ10に
入るソフトバンクは，財閥とは全く関係がありま
せん。

孫正義氏がほぼ無一文の状態で起業したわけです。
それゆえに，冒頭にあるようにヒト・モノ・カネ
は二義的なものになったというドラッカーの指摘
を裏付けるものになっているわけですね。

今日において，企業は立ちゆかなくなるのは，ヒ
ト・モノ・カネではなく知識（人間のアタマ）の
失敗であるということです。

経営判断の誤りであったり，差別化の失敗ですが，
これらは，すべて知識に関することであって，
ヒト・モノ・カネが原因ではありません。

しかし,どうしても，ヒト・モノ・カネが気になって
しょうがないのかもしれません。

起業するときも，ヒト・モノ・カネに夢中になり
経営環境を整えることに偏りすぎているような気
がします。

「自分がやりたいことは，コレコレで，そのため
に必要なお店とホームページや名刺をカッコよく
見せたい。」

「そのためにカネもいるし，どこかに，いい人材は
いないかな？」となるものです。

もちろん，こうしたプロセスも必要です。
しかし，それよりも先に考えないといけないことが
あります。

「自分のやりたいことは，コレコレだけど，自分
のライバルが近くにいる。ライバルに差をつける
には，どうしたらいいんだろうか？」

「そもそも，この地域にはライバルが多すぎるか
ら，他の地域で勝負した方が，チャンスがあるん
じゃないだろうか？」

ヒト・モノ・カネより先に考えなくてはいけないのは，
こうした知識（マネジメント）に関することです。

ヒト・モノ・カネは，後で考えればいいことなの
ですが，ヒト・モノ・カネが先に来て経営環境を
整えることに夢中になってしまうように思います。

しかし,起業するときに，経営環境を整えることに
夢中になるのもある意味ムリのない話なのかも知
れません。

人間は,水源や日照条件や肥沃な土地といった住
みやすい環境を求めて時には戦い侵略してきた歴
史を辿ってきました。

人間は何かを起こすとき,まず環境ありきなのです。
もしかしたら，環境を整えてからでないと行動で
きない習性をもっているのかも知れません。

起業するにあたっても,環境を整えること本能的
に考え，ライバル企業に対して，どうやって対抗
していくかについては，全く考えていないか，考
えていたとしてもツメが甘いのも当然なのかもし
れません。

しかしながら,ヒト・モノ・カネにものをいわせて，
大きな製造設備を造り大量生産によって成果をあ
げた時代から知識労働の時代へと変わりました。

成果は一日何個生産するかではなく，いかに差別
化した商品を世に出せるかに変わったわけです。

差別化とは人と違うことをしないといけないわけ
ですから,まず環境ありきという本能的な衝動を
抑えて,差別化ありきという発想に転換しなけれ
ばなりません。

もし,起業を考えているならば,事務所や店舗のレ
イアウトに一週間頭を張り巡らせるよりも,われ
われの事業は何か,顧客は誰か,顧客はどこにいる
のかという問いに一週間頭を張り巡らせるのが，
正しいわけですが，なかなか難しいみたいですね。

まあ，そういう拙者もエラそうなこといえません。
われわれの事業は何かより，どんな机がいいかを
考える方が楽しいですよね？

ですが，そこは，我慢のしどころです。
体裁を気にするのはほどほどにしないといけません。

起業をするのに必要なのは，目に見える形から入
るのではなく，目に見えない構戦略からスタート
するのが正解ということです。
さて，あなたの起業プランは大丈夫でしょうか？

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占いでマネジメントは出来ない

「運では事業はつくれない。事業の機会を体系的
に発見し,それを開拓する企業だけが,繁栄し成長
する。」
創造する経営者P198

世の中では,運がつきものです。
宝くじに当選するかしないかは，運以外の何もの
でもないですね。

しかし,運とは突発的なものです。
しかも永続性がありません。

宝くじで，数億円も当てた人が，再び数億円を当
てる確率はゼロに等しいです。

ところが,事業というものは,ある程度の永続性が
求められます。

ということは,永続性のない運を目当てに事業を
つくるということは,根本的な矛盾があるという
ことですね。

もちろん業種によっては,落札できるかできない
かという運で決まる要素があるのは事実です。

よい人材が来るかどうかも，ある程度は運ですね。
事業と運とは切っても切れない関係にあるのは，
ある意味事実なのかも知れません。

しかし,運とは全く関係ないところ分野まで奇跡
を期待するのは,どうかしているということですね。

運というものに過剰に依存するのではなく,「事業
の機会を体系的に発見し,それを開拓する」という
運を招き寄せる準備をしておくということです。

しかし，何の準備もしないで，口をポカンとあけ
て，大金が転がってくるような運を期待するとい
うのであれば，事業ではなく博打の世界です。

しかし，運という誘惑に人間は弱いのかも知れま
せん。

太古の昔から，獲物を獲得するのは命がけでした
ので，可能であれば楽して獲物を獲得したいと願
うのは，人間の悲しい性なのかも知れません。

いわゆるギャンブル依存症で身を持ち崩す人が絶
えないのも，無理もない世界なのかも知れません。

運任せの世界の誘惑に負けないためにも，われわ
れは，運を招き寄せる準備を一生懸命やるしかな
いのです。

さて,あなたは,どこまで運を依存しているでしょ
うか?

もちろんコロナ禍の影響が大きく，運が悪いと
言わざるを得ない状況にあるのも事実です。

とはいえ，コロナ禍の影響を抜きにすれば，
運に対する依存度とあなたの行動力は,ちょうど
反比例すると思うのですが,いかかでしょうか?

運にあまりにも大きく依存するのであれば，
マネジメントを占い師に代わって貰えは良い
ことです。

しかし，そういうわけにはいかないのが現実
です。

占いでマネジメントは出来ません。
コロナ禍の状況だからこそ，逆に運に頼らない
マネジメントが要求されているように思います。

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☆編集後記☆
新型コロナウイルスの感染拡大が懸念されていま
すが，近場ということで，桐生市の宝徳寺に行っ
てきました。

ここは，床もみじで知る人ぞ知る穴場の紅葉の名
所です。

紅葉が綺麗に掃除されたお寺の床に反射してイン
スタ映えが見事でした。
https://yahoo.jp/5EHKOM

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（審査あり）
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教え上手が成功の近道

「人に教えることほど自らの勉強になることはな
いのと同様,人の自己啓発を助けるほど自らの自
己啓発に役立つことはない。事実,人の成長に手を
貸すことなく自らが成長することはありえない。
自らの自らに対する要求水準が上がるのは,人の
成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと,これがドラッカーの
著作でよく取り上げられる貢献をいい現わしたも
のです。

弱肉強食の世界で生きていくのなら,自分の親族
以外の他人の成長に手を貸す必要はありませんで
した。

自分の遺伝子を後世に残すという動物的な本能が
そうさせているといっていいでしょう。

自分の遺伝子を後世に残す可能性のない異民族同
士は，物々交換でお互いに協力したこともありま
したが，同時に争いをもたらしました。

世界の何処かで未だに紛争が絶えないのが物語っ
ていますね。
根っこにあるのが貧困といわれています。

わずかな食糧を奪い合わないと餓死してしまうの
ですから，争うしかないというのは，悲しい現実
ですね。

ところが，餓死が非現実的になった先進国では，
人種や信条に関係なく「人の成長に手を貸す」必
要に迫られます。

争いによって，少ない食糧を奪い合うのではなく,
人が協力して生産性をあげることによって，食糧
のパイを増やしていくことが有利だということに
気がついたからだと思われます。

食糧が安定供給されると,人間とは不思議なもの
で,マズローの欲求5段階説からいうと認知欲求,
自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって,認知欲求に
芽生え,責任というものが生まれてきます。

責任とは,「自らの自らに対する要求水準が上がる」
ことをいいます。

すなわち,自己実現欲求を満たしていこうとする
わけです。

こうした貢献と責任が,認知欲求や自己実現欲求
といった高い次元の欲求を満たしていくことにな
るのですが,意外とこうしたことが軽視されてい
るか,お粗末な状態になってきてはいないでしょ
うか?

既に,われわれは餓死することは基本的にありま
せん。
むしろ，肥満が原因で死に至る社会です。

衣食住もある程度満たされています。
そして,お金も…

少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は,兄弟に邪魔されずにある程度自分の
ものになります。

それにも関わらず,賃金体系だけで社員のやる気
を出すことを考えたり,会社の規模や知名度だけ
で就職することを煽る風潮がなかなか消えませんね。

そういうことにシラケてしまっているのが,ニー
トの存在なのかも知れません。

われわれの社会でいま求められているのは,マズ
ローの欲求5段階説でいうところの認知欲求なり,
自己実現欲求です。

これは,自分ではなく「人の成長に手を貸す」によ
って実現されるものなのです。
教え上手が成功の近道ともいえますね。

人が羨むような学歴を持ちながら,社会に出ると
鳴かず飛ばずになってしまうのも,これまでは試
験という自分との戦いだったのが,「人の成長に手
を貸す」によって成果をあげる知識労働社会に環
境が急変したことについていけないのかも知れま
せん。

自分になにが出来るのかで成果を測る学歴社会か
ら,自分が他人に何をしてあげられるのかによっ
て,成果をあげる知識労働社会への対応にわれわ
れは,まだ優れるに至っていないのかも知れませ
んね。

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事業の定義を間違えていないか？

「いずれの企業も,自らの市場は狭く定義する。
『顧客が価値を見出すものの市場』ではなく,『わ
が社の生産する製品の市場』として定義するため
である。」(マネジメント下P142)

この言及にあるように,何も意識しないと，お客様
の要求にあわせるよりも,自らの実力を世に問う
ような事業になる傾向が多いようです。

飲食店であれば,ウチは他のどの店よりも味にこ
だわっています。
小売店であれば,ウチの商品はどこよりも安い。

製造業であれば,こんど出る製品は画期的な技術
が採用されているという文言です。

表現こそ違えど,自社の製品または商品を主人公
にモノを考える傾向があります。
自分の価値観を押し付けてしまうんですね。

ところが,お客様にとっては味よりもボリューム
にこだわりがあるかも知れません。

特に,学生街であれば,店主が味にこだわってもボ
リュームで負けたら終わりです。

また,お客様は安さよりもアフターサービスにこ
だわりがありかも知れません。

特に富裕層や高齢者が多い地域では,その傾向が
強くなります。

製品も保守的な客層が多ければ,画期的な技術は，
既存の技術と比較するとノウハウの蓄積が足りな
い傾向がありますので，トラブルが多くランニン
グコストも高いのではないかと敬遠されるかも知
れません。

自社の都合とお客様の都合が一致することは,め
ったにないと思っていた方が良いかも知れません。

ところが,自社を中心にモノを考える習性を人間
が持つがゆえになかなか上手くいかないのです。

そもそも,人間の歴史は戦争の歴史でした。
自分と血縁の深い組織が繁栄すれば,自己の遺伝
子を後世に残すことが出来るので,他の部族は常
に敵であり抹殺するか追い払うかでした。

そして，敵を追い払った場所を子孫が耕し，住み
かとすることで繁栄するという縄張り争いで成果
をあげてきたわけです。

少なくとも先進国は，多大な犠牲を払うよりも交
易の方が有利であると理解するに至るわけですが，
それでも，人間は常に自己の属する組織の繁栄が
第一であるという発想から抜け出すことは難しい
のです。

海外で何か事件や事故があると真っ先に報道する
のは邦人の犠牲者がいるかどうかです。

犠牲者は，同じ人間です。
なのに，なぜ邦人の犠牲者がいるかどうかを気に
するのでしょうか？

やはり，自分と血縁の近い遺伝子を後世に残す本
能がそうさせているといえないでしょうか？

こういうものが，エスカレートすると差別や争い
のもとになるのですが，差別的な意図はなくても，
突発的な事件や事故があると，他の国の人間より
も自国の人間の安否が気になるのが人間なのです。

自分の属する組織を中心として世の中が回るとい
う思考回路が,他者との関係を中心にモノを考え
るということを不得手にさせているのは,ある程
度仕方ないのかも知れません。

しかしこれでは,誰もが自分中心にモノを考える
習性を持つがゆえに,差別化することが出来ない
のです。

差別化するためには,少なくとも不得手とする他
者との関係を中心にモノを考えていくしかありま
せん。

既に先進国では余剰食糧があり,資源に関しては
多少の摩擦はあるものの交易を中心に世の中が回
っている時代になっているのです。

モノ余りの時代には,縄張り争いではなく差別化
によって成果をあげる必要があります。

すなわち,『わが社の生産する製品の市場』ではな
く,『顧客が価値を見出すものの市場』として事業
を考えていかなくてはいけないわけですね。

しかし,人間の本質的な習性とは反するがゆえに,
予防策を講じておかないといけません。

予防策がなければ，結局は自己中心にものを考え
てしまいます。
予防策の一つが事業の定義です。

例えば,航空会社の事業の定義は,航空機で人を運
ぶでいいのかということです。

これだと,「『わが社の生産する製品の市場』とし
て定義」していることになります。

「われわれは,安全で快適な移動空間を提供する」
少なくとも利用者としては,だだ空を飛ぶだけじ
ゃ満足しません。

無事に目的地に到着するという安全性と狭い機内
という制約があるにしろ,快適な移動空間を求め
ていますよね?

航空機で人を運ぶだけなら，コストを下げて，安
い運賃で競争することになります。

では，安全はどうなるのでしょうか？
航空機で人を運ぶという事業の定義には，やはり
盲点や矛盾点をはらんでいるのです。

では,オフィス用ソフトウェアの販売会社の事業
の定義は何になるでしょうか?

われわれは,最先端のソフトウェアを提供するで
いいでしょうか?

たしかに,時代遅れのソフトウェアを売りつけら
れたら困ります。

しかし,本当に満足するのは,ソフトウェアを導入
することによって,業務効率が良くなることでは
ないでしょうか?

「われわれは,業務の生産性を改善します」ぐらい
の文言が欲しいところです。

最先端のソフトウェアを提供するだけだと，技術
偏重で，使い勝手が二の次になりかねません。

最先端のソフトウェアを提供するという事業の定
義も，一見よさそうにみえて，実は落とし穴があ
るのです。

こんな風に考えると,ほとんどの会社が事業の定
義がないか,あったとしても間違っていることが
多いのではないでしょうか?

少なくとも自分が属する組織の都合を第一に考え
る習性があるゆえに,事業の定義は,少なくとも人
間の悪しき習性に対抗するものでなくてはならな
いということです。

さて,あなたの会社は大丈夫でしょうか?

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ゴマする相手は誰なのか考える

「マネジメントを欠くとき,組織は管理不能とな
り,計画は実行に移されなくなる。最悪の場合,計
画の各部分が,それぞれ勝手なときに,勝手な速度
で,勝手な目的と目標のものに遂行されるように
なる。ボスに気に入られることのほうが,成果をあ
げることよりも重要になる。」
マネジメント基本と原則P122

ボスに気に入られることを気にするのをよしとす
るといわゆる茶坊主がのさばります。

この茶坊主というのが,憎たらしいほど世渡り上
手で,力もないのに部下に対して威張るので,非常
に厄介です。
自分の周りに必ず一人は,いると思いますけどね。

数年前に，日大アメフト部が社会問題となりまし
たが，監督の取り巻き連中は，まさに茶坊主な構
造でしたね。

いきなりステーキも，同じような匂いがします。
社長に意見する幹部とその意見に耳を傾ける社長
であれば，あそこまで凋落することはなかったと
思いますね。

とはいえ，小憎らしい茶坊主ですが，リーダーに
気に入られたり,好きになることは,人間の本質的
な能力として理にかなっていることです。

人間の能力には,個人差があります。
自分よりの能力で勝るリーダーに権限を委任した
方が,食糧の分配にありつけ,いざこざを仲裁し合
理的に解決してくれることを人間は太古の昔から
知っていたようです。

リーダーに気に入られたり,好きになることは,自
分の生存に直接関わることだったんですね。

しかし,今日の社会ではリーダーに気に入られた
り,好きになることが直接生存に関わるわけでは
ありません。

少なくとも先進国では,最低限の衣食住が保障さ
れているので,野垂れ死ぬことはないのです。

組織の目的は,構成員の生死ではなく,成果をあげ
ることに変わったわけです。
そして,成果はお客様から得られるものです。

リーダーに気に入られたり,好きになることは,成
果をあげるために直接関係のあるものではなく
なったのです。

リーダーに気に入られたり,好きになることでは
なく,お客様に気に入られたり，好きになることが，
要求される時代になったわけです。

ゴマする相手が上司ではなくお客様に変わったと
いうことですね。
そこを勘違いしないようにしたいですね。

また，本当にデキる上司は，ゴマをすってくる茶
坊主を見破り，多少ウマが合わなくても，成果を
あげるために必要な人材を抜擢します。

そういうデキる上司には，ゴマすりは，むしろ逆
効果ですね。

でも，そんなデキる上司に自分は恵まれていない
という声がよく聞こえてきます。
しかし，それは無理も無いことです。

実際，われわれが上司に上手く取り入る関係より
も，お客さまに気に入られる方が大事になったの
は，人類の長い歴史からすると最近のことです。

上司たる人間も，下で働く人間も，本当の意味で
どういう関係が相応しいのか，手探りの状態とい
っていいのかも知れません。

映画やテレビドラマに出てくるような理想的な上
司に，そう簡単に出会えるものではありません。
そこをなんとか，取り繕っていくしかないのです。

しかし,中にはどうしてもあの上司はムリという
場合があるかも知れません。
そういう場合には,どうしたら良いのでしょうか?

「組織が腐っているとき,自分が所を得ていない
とき,あるいは成果が認められないときには,辞め
ることが正しい道である。」(非営利組織の経営
P213)ということです。

上司の悪口をいって嘆いているだけでは,解決策
はなく見切りもつけることも大事ということですね。

上司の悪口をこぼすだけというのは,結局のとこ
ろ,リーダーに気に入られたり,好きになることの
裏返しですから,人間の原始的な発想で物事をみ
ているということです。

もう一つ,ある程度の年齢がいったら,有能な上司
に変わって環境が変わることを期待しないことです。

有能な上司に変わったとしても,有能な上司はあ
なたより若く苦楽を共にした息のかかったスタッ
フを連れてきます。

あなたが若ければ,希望がありますが,中堅どころ
であれば,むしろ煙たがれるかも知れません。

辞めるという選択肢がなければ，上司の悪口を言
っているヒマはなく，また上司のご機嫌取りをす
るわけでもなく，上司の強みをいかすために自分
に何が出来るかを考えなくてはいけないわけですね。

さて,あなたの酒の肴は上司の悪口でしょうか?
出来れば,おいしいお酒を飲みたいものですね

リーダーとの関係をいま一度見直し，本当にゴマ
する相手は誰なのかを見極めることが必要なのか
も知れません。

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