人の信頼にこたえるために行動する

「責任に焦点を合わせるとき,人は自らについてより
大きな見方をするようになる。」
非営利組織の経営P211

責任に焦点を合わせるといっても,あまり物事に関わ
りたくないとか,重すぎる責任は負いたくないという
意見が出てくるかも知れませんね。

しかし,責任を負わない生き方をするとどうなるので
しょうか?

マズロー欲求段階説によれば,安全欲求は完全に満
たされ,所属欲求も完全ではないにしろ,かなりの部
分が満たされています。

最後に残るのが,認知欲求と自己実現欲求です。
われわれ日本人は,本人が意識しているか否かに関わ
らず,これらが満たされないと無気力になり心理的
不安を覚える段階に来ているのです。

もしかしたら,趣味によって,責任から逃れられるか
に思えるかも知れません。
ところが…

「仕事以外のものに生きるには,かつての貴族のよう
に,子どもの頃から慣れていなければならない。」(断
絶の時代第13章 第二の人生)とあるように,残念な
ことに,われわれの多くは,貴族社会から縁遠い暮ら
しをしていたので,趣味だけに生きることはかなり難
しいということですね。

とはいえ,責任をいうとなぜかプレッシャーを感じて
しまいますが,ドラッカーのいう責任とは,我々が通
常感じる責任をちょっと違います。

人の信頼にこたえるために行動するという意味での
責任です。

まさに,これがマズロー欲求段階説による認知欲求
自己実現欲求を実現していくプロセスですね。

あまり物事に関わりたくないとか,重すぎる責任は負
いたくないと思うのは,自由です。

これによって,プレッシャーから上手く逃げたように
思えるのですが,実はその逆で,無意識のうちに自分
のクビを絞めて潜在的な自分の欲求が満たされない
ということですね。

最近は,こういう人が多くなっているのでしょうか?
自分の帰属している社会が,どのような社会であり,
自分自身に何が求められ,何を持って満足するのかを
考える必要があるということですね。

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身びいきや仲間意識にケジメをつける

「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかな
い。ところが人は容易に内部に没入し,外部の現実か
ら遊離する。」
非営利組織の経営P134

「人は容易に内部に没入」するのは,なぜでしょう
か?

人間は,本質的に身びいきや仲間意識が強いことか
ら来ていると思います。

もちろん,身びいきや仲間意識が悪いといっている
わけではありません。

自分と血縁のある人間を身びいきすることは,自分
の遺伝子を次世代に残すためには必要なことです。

また,仲間意識も一人では弱い存在でしかない人間
が団結することによって,自分の力以上の能力を発
揮するためには,必要なことです。

こうした身びいきや仲間意識がなかったら,現代社
会では死ぬことはないかも知れませんが,自分の周
りは敵だらけという弱肉強食の時代であれば,まず
生き延びることは出来ません。

われわれは,ある意味本能的に外部ではなく,まず
自分の周りにいる血縁者は仲間との関係を重視する
ように出来ているといっていいかも知れません。

海外で大事故のニュースがあると,邦人が含まれて
いないかどうかを真っ先に報道します。

外国人よりも,邦人の方が,自分と互助関係のある
人間が多いからこそ,邦人が含まれているかどうか
を気にするわけです。

これが,露骨にエスカレートすると差別意識にもつ
ながってきますが,少なくとも報道で邦人が含まれ
ているかどうかに関心を持つことは,差別ではなく
自分と互助関係にある人間を探そうとする人間の
本能みたいなものです。

「人は容易に内部に没入」するというのは,ある意
味,必然なのです。

外部とは自分の命を奪う敵であり,内部は常に自分
の生活の糧という単純な関係であったわけです。

ところが,時代が下るにつれ,分業が進み,また血縁関
係も,国籍も関係もない外部との関わりが成果をもた
らすようになりました。

外部の世界は必ずしも自分の命を奪う敵ではなくな
ったわけです。

現代社会では,成果は内部ではなく外部の存在である
顧客が対価を払うことによってもたらされます。

しかし,頭では理解できても,本能的に身びいきをし
てしまうわれわれにとっては,簡単に対応できない
のかも知れません。

ウチでは出来ませんと簡単にあきらめて,顧客の要
望に応えられない。

あるいは,燃費偽装のように,顧客に誤った情報を
流し自分たちにとって都合の良い商品を押しつける
ようになってしまうわけですね。

逆にいえば,容易に出来ないからこそ,常に外部を意
識するということは,差別化につながり成果をあげる
推進力になるということですね。

さて,あなたに常に関心があるのは,組織の人間関係
でしょうか?
それとも,お客様との関係ですか?

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真の行動とは何か?

「行動とは,ミッションを書き換え,焦点を合わせ直
し,そのうえに新しいものを築き,組織することであ
る。そして廃棄することである。」
非営利組織の経営P53

最後の「廃棄することである」の部分がなかなか思
い浮かびません。

「ミッションを書き換え,焦点を合わせ直し,そのう
えに新しいものを築き」までの部分は,夢を語ること
ですから,本来は楽しい仕事です。

ところが,廃棄は面白い仕事とはいえませんね。
できれば,避けたい。

我々の行動は,どうしても,廃棄を忘れた行動に
なってしまうようです。

「あの受注が取れれば,業績がよくなる。」
「こんど出る商品は,とても評判がいい。」

これらは,倒産する直前の社長がよく言うセリフ
です
(苦笑)

そして,あのとき止めておけば,自宅だけは残ったか
も知れないのにという嘆きもよく耳にします。

しかし,こうなってしまうのは仕方ないことなの
かも知れません。

廃棄,撤退,損失といったマイナスイメージの文言に,
人間は過剰反応してしまうようです。

これは,仮説に過ぎないのですが,マイナスイメージ
の言は,われわれの脳の生きるか死ぬかという
判断を司る分野で判断しているように思います。

命をとられるわけでもないのに,あたかも死を避
けようとするかの如く過剰反応し,合理的な判断
を誤ってしまうかのようです。

また,手塩にかけた事業から撤退することにも,思い
入れが激しいだけに,撤退するタイミングを逸し
てしまうこともよくあることです。

これまた,仮説に過ぎませんが,子育ての本能が撤退
するタイミングを阻害しているように思います。

手塩にかけた子供を簡単に放棄してしまうようでは,
遺伝子を次世代に残すことが出来ません。

はたから見れば,出来の悪い息子でも一人前に育
てるのが親の役目です。

しかし,その論理を無意識のうちに事業活動にま
で持ち込んでしまうのが人間です。

それゆえ,われわれは撤退するタイミングをしば
しば逸してしまうわけですね。

しかし,われわれは,こうした誘惑に打ち勝たなけれ
ばなりません。

多くの人が,こうした誘惑に勝てないがゆえに,それ
に成功した人は成果をあげることができるわけです。

さて,あなたが撤退するかしないかの判断を迫ら
れたとき,正しい判断ができるでしょうか?

それとも,情に流されてしまうだけでしょうか?
廃棄を忘れた行動には意味がないということを忘
れないようにしないといけませんね。

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部下の相槌を信用しない

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理
解したと思う。しかし誰も理解などしていない。
したがって,決定する前には人と相談しなければ
ならない。議論したり参画させたりしなければな
らない。成果をあげるには,自分をわかってもらう
ために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

人間は,ひとりでは生きていけません。
それゆえ,個人差がありますが協調性を重んじる
傾向があります。

特に,リーダーがいったことに対しては,余程のこ
とがない限り多少の違和感を感じても,簡単に相
槌を打つのが人間です。

リーダーに意見して下手に逆らうと,組織から疎
外されることがあります。
特にブラック企業では,リーダーに絶対服従です。

最近は,ブラック企業が社会問題化し,従業員の
立場が,以前より強くなりましたので,リーダー
に異を唱えることも,多少なりとも許される世の
中になったのかも知れません。

とはいえ,太古の昔の自給自足の世界では,リー
ダーに意見して,組織から疎外されることは,餓
死を意味しました。

人間は,多かれ少なかれ,組織から疎外されるこ
とに恐怖を抱きます。

組織から疎外されないように,多少の違和感であ
れば,我慢して,波風を立てない方が無難です。

リーダーの言っていることに対して,意見をせず,
簡単に相槌を打つのは,いってみれば,組織から
疎外されたくないという人間の本能です。

ところが,部下が多少の違和感を感じていたかど
うかは,リーダーにはわかりません。

相槌を打たれた以上は,100%理解したと思うわけ
です。
相手の相槌にすっかり騙されてしまうわけですね。

ところが,多少の違和感が,後に言った言わない
聞いた聞かないの話へと発展することがあります。

なるべく波風を立てないという人間の協調性から
来る習性は,無用の対立を回避するために必要な
面もあると思いますが,それが仇となることも多
いということですね。

それゆえに,工夫が必要です。
「決定する前には人と相談しなければならない。」
とありますが,相談する人は,第三者がふさわしい
と思います。

利害関係のない第三者は,組織に属してないがゆ
えに,組織の和を乱すのではないかという余計な
心配をしませんから,屈託なのない意見が出やす
くなりますね。

そして,「議論したり参画させたりしなければなら
ない。」の部分です。

自分一人の意見だと,どうしても都合の良い部分
だけに焦点をあててしまいがちです。

おそらく,自分の都合の良い部分だけに焦点をあ
てる習性は,そうすることによって,人間の闘争本
能をかきたてるのに都合が良いからなのかも知れ
ません。

とはいえ,狩猟採集生活をしているのであれば,闘
争本能を最大限に発揮するように行動すれば,良
いのかも知れませんが,知識労働は,身体能力を発
揮する格闘ではありません。

自分に都合の良い情報だけではなく,異なる視点
や見方が成果をあげるために必要になってきます。

これも,第三者の意見を聞いた後に,部下に第三者
にいわれた異論をどう思うかを聞いてみるやり方
が良いのではないかと思います。

そうじゃないと,なかなか意見しにくいですからね。
リーダーが部下にモノをいうのであれば,これだ
けのことに注意しなければならないということです。

ところが,場を乱したくないというその場の雰囲
気で簡単に相槌を打ってしまう習性や,自分にと
って都合の良いことしか目にはいらない習性が邪
魔をして,大きな間違いをしてしまう可能性があ
るということです。

部下の相槌は,部下に騙す意図はないく悪意もない
のですが,安易に信用しないようにしなければなり
ません。

リーダーが必ず陥る罠ですので,注意しないとい
けませんね。

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目標は必ず高く設定する

「目標は高く設定しなければならない。ばかげていると
いわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければなら
ない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足
してしまい成果をあげることが難しいですね。

人間には不思議な能力があります。
心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートを
とりました。

「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで
死ぬ人は,年間で何人いるでしょうか?」

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」

アンケート結果では,「自動車事故で死ぬ人は年間5万
人」と問われたグループは,「落雷を受けて感電して死
ぬ人は年間1000人」グループよりも,肺ガンで死亡する
人数を多めに答えたそうです。

この現象を心理学では,アンカー効果と説明しています。
数字は苦手という人が意外と多いですけれども,実は人
間は与えられた数字によって,数字はキライといいなが
らも,行動を変えるわけですね。

なぜ,そういう性質を生得的に身につけたのか推測の域
を出ません。

いろいろな要素があると思いますが,食糧が3日分しか
ないから,狩りに出かけよう。

あるいは,食糧がひと月分あるが,水が数日分しかない
から,水を汲みにいこうといったように,集団生活をし
ていた人間は,おそらくこうした情報を共有し,一旦情
報をインプットしたらある程度記憶が持続するように
行動して来たことに起因するのかもしれません。

人間が,こうした性質をもともと身につけているとする
と,低い目標を与えられたグループは,目標が達成され
そうになったときに,目標を上方修正しても,体が上手
く反応せずに低空飛行する可能性が高くなるというこ
とです。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人」という
情報を与えられたグループは,年間1000人という数字
が頭にこびりついて正しい判断が出来なくなってしま
った事実から容易に推測できることですね。

それゆえに,目標はある程度高く設定しなければならな
いということです。

しかも,「ばかげているといわれない程度に,しかし,か
なり頑張らなければならない程度に高くしなければな
らない。」とあるように,無理のない程度に設定する必要
があります。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間800億人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」とし
た場合には,800億という数字はアンカーにならないこ
とも知られています。

あまりにも,馬鹿げた数字は記憶に残らないわけです。
これは,人間の記憶力には限界があるので不必要な情報
は排除するからだといわれています。

それだけに,目標設定は安易に設定してはならないとい
うことですね。

下手に設定を誤ると低空飛行を続けるか,反対に目標が
あまりにも高過ぎると全く無視されるかのどちらかに
なってしまうからです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
目標設定によって,人間は変わるということです。

一旦設定を誤るとその後の修正は至難の業ということ
ですね。気をつけたいところです。

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ホンモノのリーダーを見抜く能力

「私が非営利組織の人たちからよく聞かれること
が,『リーダーの資質とは何か』である。この問い
は,まるでリーダーシップがすべてであって,それ
自体が目的であると考えているかのようである。
しかし,そのようなリーダーシップこそが間違っ
たリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは,とても難しいことですね。

しかし,つい最近までリーダーの条件を定義する
ことはそんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く,常に物資の供給が不足していた
時代では,アメとムチで人を動かすことが可能で
した。

道徳的に許されるかどうかは,別として,奴隷にな
るか餓死するかの二者択一を迫られる人が少なか
らずいました。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ,声が大
きく,それなりに頭がキレる人物

いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとな
りました。

しかし,リビアカダフィ大佐のように体格に恵
まれ,声が大きく,それなりに頭がキレる人物で,
サイコパス(人格障害)の兆候がみられる人物がリ
ーダーになる危険性もあったわけです。

「リーダーシップがすべてであって,それ自体が
目的である」となるとアメとムチを使い分ける人
物ということになってしまいます。

しかし,いまや先進国で餓死はありえないことで
あり,むしろ肥満が原因で死亡する人がほとんど
です。

しかも,物資は足りないどころか供給過剰と
なっていて,ごみの処理に困っている時代なの
です。

人を動かすためには,アメとムチは使えません。
ところが,先進国でアメとムチが使えなくなって
から,100年も経過していません。

それゆえ,多くの人は,アメとムチを使い分けるリ
ーダーシップの幻影にとらわれているのかも知れ
ません。

では,アメとムチを使い分けるリーダーシップが
無効になった時代の新しいリーダー像はどうなる
のか?

体格が良く,声もよく通って,人を惹きつけるよ
うな面白い話をするが,カネに汚いでは困ります
よね?

体が小さく,声もぼそぼそとした話し方で,なん
となく頼りなく見えるが,約束した仕事は必ず守
りぬき,最後まで諦めずにやり抜く人物ならどう
でしょうか?

これが,現代の社会に求められているリーダーです。
しかし,第一印象が良くないがために,このよう
な人物をリーダーとして発掘するのは,難しいの
かも知れません。

しかも,ほんとうはリーダーとして適性があるに
も関わらず,自らにカリスマ性がないことを気に
して責任のある地位に就くことをあきらめている
人がいる可能性もあります。

ブラック企業は,おそらく従来型のカリスマ性の
あるリーダーが会社を率いているように思います。

アメとムチに頼るリーダーは,上手くいかないこ
とを部下の責任に負わせることが出来ました。

もはや,働けなくなった奴隷の運命,それは死でした。
さすがに,現代社会では,組織が社員を直接殺す
ようなことはしません。

しかし,現代社会でも,厳しいノルマを課して,
それを達成出来ないと使い捨て扱いされて,社員
が辞めるか自ら命を断つのであれば,奴隷社会と
大差はありません。

うまく行かなかったら,社員ではなく自ら責任を
負わなくてはいけません。

リーダーが他人のせいではなく,自ら責任を負う
ことで信頼感が生まれます。

選手に責任を負わせ,自らは責任転嫁して逃げ回
る日大アメフト部の責任者をみていると,見苦し
いものがありますよね?

この辺が,ドラッカーがよく言う真摯さにつなが
っていくわけです。

しかし,こうした要素は内面的なものなので,実
際に仕事をやってみないとわからないのです。

立派なオフィス,きれいな会社のパンフレットや
ホームページ,そして,面接を受けると社長に頼
りがいがあって,良い印象を持ち,期待を持って
実際に入社するとブラック企業だったというのは
よくあることです。

ホンモノのリーダーを見抜く能力が,いかに我々
に欠けるかを物語っていますね。

美しいバラには棘があるというように,リーダー
にカリスマ性を感じたら,むしろ警戒するぐらい
が丁度いいのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見抜く能力は,カリスマ性
を疑うことからスタートすることから,養われる
のかも知れませんね。

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自らに課す要求に応じて成長する

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに
課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績と
みなすものに従って成長する。自らに少ししか求
めなければ成長しない。多くを求めるならば何も
達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

小さな目標を掲げたものは,少ししか成長せず,
大きな目標を掲げたものは,巨人に成長するとい
うことをいっていますが,これに関しては,心理
学でいうところのアンカリング効果と大いに関係
があります。

「国連加盟国のうちアフリカの国の割合は65%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合と「10%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合を比較する
と,65%の数字を出した方が多めに答えたとする
心理学の実験結果が有名です。

これと同じで,小さな目標を掲げたものは,アン
カリング効果が働いて,実力以下の結果しか出せ
ず,大きな目標を掲げたものは,実力以上の結果
を出しやすいことを意味します。

このアンカリング効果が,なぜ人間の習性として
備わっているかについては,推測の域を出ません
が,おそらく食糧が何日分あるから,当分の間狩
りに行かなくてもいい。

あるいは,食糧があと1日分しかないから,狩り
に出かけなければならないというように,与えら
れたデータを元に行動パターンを変えることが,
厳しい自然環境を生き延びるためには絶対必要だ
ったので,人間に生まれつき備わった習性なので
はないかと思います。

実際に,高速道路に乗るとき,あるいは,これか
ら人里の少ない山道を走るときは,燃料計を必ず
見ると思います。

燃料計をみて,何も行動を変えなかったら,立ち
往生ですよね?

データを見て,無意識のうちに反応する習性をも
っているからこそ,われわれは,ガス欠に悩まさ
れずに目的地にたどり着くことができるわけです。

というわけで,成功哲学は,目標は高いものを設
定すべきであると言っていますが,心理学的にも,
目標を高くした方がアンカリング効果が働くので,
正しいということになります。

但し,忘れてはいけないのは,目標があまりにも
高過ぎるとアンカリング効果が働かないというこ
とを忘れないようにしなければなりません。

たとえば,国連加盟国のうちアフリカの国の割合
は200%よりも大きいか小さいかと尋ねると,
200%という数字は回答にほとんど影響を与えな
いそうです。

そりゃそうですね。
200%という数字が,あまりにもバカげているの
で,アンカリング効果は働かず,無視されるわけ
です。

これと同じ現象が,あまりにも高過ぎる目標にも
当てはまります。

目標は,高いほうがいいけれど,ちょっとキツイ
ぐらいの目標をはるかに超えて設定すると意味の
目標になってしまうということですね。

高すぎず低すぎず,適度に高い目標を掲げること
が,他の人と同じ努力でも成果には大きな差が出
るということです。

さて,あなたが日々設定する目標がどうなってい
るでしょうか?

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