時間や仕事の従者となるな!

「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も
重要なことは何か』という観点から時間と仕事に
ついて自ら意思決定をする勇気のことである。こ
の集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそ
れを主人となるための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中という言及に対して,自ら意思決定をする勇
気のことであるといっているところに注目かもし
れません。

なんで勇気が必要なのでしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思い
ますが…

しかし,意外と集中するのは難しいのです。
人間には,あれも欲しいこれも欲しい病があるか
らです。

ひとつのものだけに集中することに不安も抱いて
しまいます。

あれも欲しいこれも欲しい病は,いってみればリ
スクの分散でもあります。

人間が雑食なのも,栄養バランスという健康面と
いう部分もありますが,ひとつの食材に過度に依
存すると,その食材がなんらかの要因で,供給でき
なかったときに,餓死してしまうので,それを避け
るという側面も大きかったのではないかと思います。

人間は,集中よりも,リスク分散を重視する方があ
る意味得意なのかも知れません。
しかも,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが
高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。

しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはと
ても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,
腐りかけのものでも,なんとか食べられるウチは,
なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だっ
たがゆえに,餓死してしまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食
品は,腐りかけのものでも,食べられるうちは,な
んとか食べようという人間の知恵が編み出したも
のといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となり
ました。

差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わ
かりやすいのは,人と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保
管しておくべきだという人間の習性を無視して,
まだ腐っていないのに廃棄するというのが差別化
の要因となります。

とはいっても,腐ったりんごを廃棄するのは得意
でも,腐りかけたりんごを廃棄するのはとても苦
手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマ
にこびりついているのです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごで
も捨てないことが生き延びるための知恵だったと
いうのがわかるのですが,そんな時代がとっくに
終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨
てるなという発想から抜けきることが出来ないの
です。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりん
ごに対する思い入れがあるがゆえに,なかなか集
中できないということですね。

こうした人間の習性に反することを実行するには,
思い切りと勇気が必要です。

だからこそ,集中とは,自ら意思決定をする勇気
のことであるといっているのです。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって
廃棄することができるでしょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

冒頭にあるように,時間や仕事の従者となるのでは
なく主人となるためには,集中(そして廃棄)なの
ですが,言うは易く行うは難しなんですよね。

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理想の上司は本当に良いリーダーなのか?

「学ぶことのできない資質,後天的に獲得できな
い資質,初めから身につけておかなければならな
い資質が一つだけある。才能ではない。真摯さで
ある。」
マネジメント中P30

リーダーの資質として身につけておかなければな
らないのは,真摯さです。

真摯さの定義は難しいですが,国語辞典ですと
「まじめで熱心なこと。また,そのさま」という
ことになります。

リーダーに真摯さを求めることは,あまりにもあ
たり前過ぎるかも知れません。

しかし,真摯さは学ぶことができないといってい
ます。

リーダーの資質として,当たり前のように思える
真摯さですが,これを学ぶ方法は,マネジメント
もどこにも書いていないんですね。

これから,マネジメントを学び,よきリーダーに
なりたいと思って,本を開いても,一番肝心なこ
とが学べないとあるわけですから,本を放り投げ
てしまいたくなり人もいるかも知れません。

しかし,よく考えれば,真摯さは学ぶことが出来
ないということに納得できることがあります。

真摯さは,学ぶことが出来ないといっている背景
に,ナチスヒトラーの影響があるといわれてい
ます。

実際,ヒトラーほど,聖書を読み,ドイツの未来
について,死ぬほど勉強した人間はいないといわ
れています。

実際,ヒトラーの蔵書は大変な数だそうです。
もちろん,アウトバーンなど,ヒトラーの政策が
全て失敗だったわけではありません。

しかし,アウシュビッツなどのユダヤ人虐殺行為
は決して許されるものではありません。

ドイツの未来を誰よりも案じて学んでも,真摯さ
がなければ,意味はないという典型例です。

ある意味,パラノイア的な部分があれば,学んで
も矯正は出来ませんし,現代の医学ではパラノイ
アを完治させることは出来ません。

真摯さは学ぶことが出来ず,ある意味生まれ持っ
たものであるという趣旨は,ナチスヒトラー
指しているといえば,わかりやすいと思います。

そして,残念ながら,われわれ自身も,リーダー
として真摯さが当たり前だと頭で理解していなが
ら,必ずしも真摯さのあるリーダーを選んでいる
わけではないことにも問題があると思います。

声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない人物と
声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情をした
人物がいたとしたら,あなたはどちらをリーダー
として選ぶでしょうか?

多くの人間は,前者がリーダーとして相応しいと
答えるそうです。
心理学でいうところのハロー効果ですね。

しかし,声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない
人物だが,カネに汚いとなるとリーダーとして相
応しいでしょうか?

また,声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情を
した人物だが,約束を守り最後まで粘り強くやり
遂げる人間だとなるとどうでしょうか?

人物の外見上の特徴だけで,われわれは無意識の
うちにリーダーの資質を判断してしまう習性があ
るようです。

これは,無理もないことです。
われわれは,もともと狩猟採集生活をやっていま
した。

狩猟採集生活は格闘です。
声が聞き取りにくく,見た目が華奢な人物は,格闘
能力が低くその時点でリーダー失格です。

声の通りも体格も良い人間は格闘能力が高いの
で,リーダーの資質としては,申し分ありません。

カネに汚いというのは,現代社会では致命的です
が,狩猟採集生活は,そもそもまともな貨幣があり
ません。

リーダー資質として真摯さは重要だということは
アタマで理解出来てもわれわれは本能的に真摯さ
のあるリーダーを選んでいるわけではありません。

理想の上司のアンケートで,テレビドラマで主役
を演じたタレントやスポーツ関係の監督が,必ず
上位に来ます。

もちろん,上位に選ばれた方に,それなりの理由
があるのは,認めますし,ドラマやスポーツの現
場を離れて,ビジネスの場でも一定の成果をあげ
るかも知れません。

とはいえ,実際のビジネスの場で,成果をあげる
かどうかは,やってみなければわからないという
のが現実なのではないでしょうか?

でも,われわれは,なんとなく感じた第一印象で,
過度の期待を抱いてしまうものなんですね。

実際には,縁の下の力持ち的な,カリスマ性の
かけらのない人物が成果をあげることが多いよう
に思います。

現代でもカリスマ経営者だけど実態はブラック企
業なんてこともよくある話です。

また贈収賄やつまらない不正行為で更迭される政
治家や経営者も多いですね。

われわれが,いかに真摯さのあるリーダーを選ん
でいないかという皮肉な結果でもありますが,さ
れど真摯さです。

リーダーに求められるのはカリスマ性ではなく真
摯さです。

カリスマ性があるかどうかは,外見ですぐにわか
ります。

しかし,真摯さを見抜くには時間がかかるかも知
れません。

われわれは,もっと時間をかけて現代社会に相応
しいリーダーを選んでいかなければならないとい
うことかも知れませんね。

さて,あなたが理想とするリーダーは,本当に大
丈夫でしょうか?

体格や話し方,親しみやすさといった部分だけで
選んでいないでしょうか?

リーダーの資質としてもっとも大切な真摯さです
が,意外とわれわれは,その人物の真摯さを見抜
けていないのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見極める能力をもっと養わ
なくてはいけませんね。

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新型コロナウイルスのせいにしてはいけない

「仕事ができないことを,設備,資金,人手,時間の
せいにしてはいけない。それではすべてを世の中
の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそ
れらのせいにすれば,あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

上手くいかないときににお金がない
優秀な人材がいない
お金がない,時間がないといいたくなります。

そして,景気がわるい,世の中がわるい
政治がわるいと嘆きたくなります。

設備,資金,人手,時間
たしかにこれは,仕事で成果をあげるために必要
な資源といっていいでしょう。

これがなければ,仕事ができないといいたくなり
ますね。

たしかに,鉄鋼や造船などの重厚長大産業では,設
備,資金,人手,時間が圧倒的に不足すると手も足
も出ません。

20世紀の大半は,こうした重厚長大産業が経済的
な活動の主役であり続けました。

歴史をだどれば,ピラミッドも同じように設備,資
金,人手,時間をたっぷりかけて造られました。

成果は,設備,資金,人手,時間に大きく依存してき
たのが,これまでの人間社会だったわけです。

ところが,現代はどうでしょうか?
相変わらず重厚長大産業は健在です。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていれば,鉄鋼も大きな船もつくることが出来ま
せん。

しかし,現代社会は,鉄鋼や造船が中心の社会では
ありません。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていても,業績をあげることが可能です。

もちろん,設備,資金,人手,時間が全くゼロであれ
ば,何も出来ません。

しかし,わずかながらでもあるのであれば,有効活
用することを考えなければならないということです。

そして,わずかながらの設備,資金,人手,時間を有
効活用すること自体が現代社会で成果をあげる条
件でもある差別化にもつながるわけです。

しかし,われわれのこれまでの成果が,ピラミッド
のような巨大な建造物であったり,船や飛行機を
つくることに象徴されてきた時代が長かったから
でしょうか?

設備,資金,人手,時間が欠けると成果をあげるこ
とが出来ないとある意味本能的に思い込んでしま
うのかも知れません。

設備,資金,人手,時間の絶対的な量ではなく,いか
に有効活用するかという質の時代になったわけで
すが,頭では理解できても,なかなか納得出来ない
部分があるのかも知れません。

そして,もちろん景気の善し悪し
あるいは,政策も成果に少なからずの影響をあた
えるのも事実です。

たしかに,大震災や新型コロナウイルスによる
影響は計り知れないものがあります。

しかし,新型コロナウイルスを契機に,新しい
ビジネスも始まろうとしていますし,新型コロナ
ウイルスが永久に人類を苦しめるわけではない
ハズです。

確かに飲食店など目を覆うものがありますが,
今のところ新型コロナウイルス関連の破綻は,
新型コロナウイルスと関係ないところで,傾き
かけたところを新型コロナウイルスでとどめを
刺されたのが大半だと思われます。

新型コロナウイルスが100%悪いわけではないと
いうことですね。

また,先進国で,政策がわるいといっても,北朝鮮
ベネズエラほど酷いものではないのです。

大震災や新型コロナウイルスのような例外を除けば
大抵の場合,景気の善し悪しや政策の失敗で,致命傷
を負うのではなく,マネジメントの失敗で致命傷を負う
のです。

われわれ先進国の人間は,できない理由をヒト・
モノ・カネや景気や政治のせいにしてはいけない
ということですね。

新型コロナウイルスのせいにしたい気もしますが,
新型コロナウイルスで苦しんでいるのは,自分だけ
ではなく,他も人も同じように苦しんでいるわけ
ですから,条件は同じです。

昭和の有名な経営コンサルタントであった一倉定
氏は,電信柱が高いのも郵便ポストが赤いのも
全て社長の責任であるといっていました。

少なくとも,本当にダメというところまで,
新型コロナウイルスが悪いのではなく,全て社長
の責任であると思って歯を食いしばって欲しいと
思います。

さて,あなたの仕事に不満があるのは,設備,資金,
人手,時間が絶対的に不足しているからでしょうか?

それとも,やはり新型コロナウイルスが悪いと言いた
いですか?

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ほめ方や叱り方に執着しない

「フィードバック情報は,働く者自身がそれによ
って自らの仕事ぶりを評価し,方向づけすること
に資するものである必要がある。理想は,わざわざ
ほめたり叱ったりする必要をなくすことである。
すでにフィードバック情報によって,本人が知っ
ているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナー
も多いですね。

人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショ
ベルカーもなかった時代は,多くの人間が奴隷と
してその役割を果たす必要があったわけです。

奴隷として人間を扱うのに最も効果があるのは強
制です。

叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として
働かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持
つのも,もしかしたら奴隷のように働かせようと
する習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なの
で,ほめ方をどうすればいいかに悩むわけですか
ら,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめた
り叱ったりする必要のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来
ているほめ方,叱り方を超越した人間の働き方ほ
めたり叱ったりする必要のない知識社会において
成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報
です。

フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方
のテクニックを磨くだけだとどうなるでしょう
か?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの
原因をつくった従業員を叱責するだけで終わって
しまいます。

そして,以後気をつけますということになるので
すが,これでは,再発するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレー
ムが来たという認識が意外と低く,たまたまガラ
の悪い客に絡まれたという認識でしかないことが
多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の
登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそ
ういう人が商品を買ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞
り込むべきなのか?

あるいは,そういう人でも満足するように新しい
サービス体制を構築すべきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱った
りする以上に考えることが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっ
ては,われわれの仕事は,常に後手後手の対応にな
ることですね。

そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場にな
ります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッション
を変更を要求するフィードバック情報であるとい
う認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅に減
らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」
という理想に近づくということですね。

そして,ほめ方にも問題が隠されています。
ただ,ほめるだけでは,一過性のもので終わって
しまいます。

下手するとほめられなかった人の嫉妬を生んで
組織の空気が悪くなる可能性もあります。

ほめた原因が,あらたな顧客を生んだのであれば,
それはなぜか?

あらたな付加価値をつけたのであれば,それは
なにか?

それを分析し,周知徹底をし,あらたな基準を
設けなければ,ほんとうの意味で,ほめたこと
にはならないのです。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にど
れだけのエネルギーを注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来
事にフィードバック情報が隠されていないでしょ
うか?

ほめかたや叱り方に強い関心を持ってしまうと,
ほんとうに対処しなければいけない課題が見えな
くなってしまうわけですね。

あなたの組織は,ドラッカーが理想とするほめた
り叱ったりする必要のない組織に近づいてでしょ
うか? 

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人の弱みにつけこまない習慣

「管理はすべて経済的な視点から行うべきであっ
て,倫理的な観点から行ってはならない。 」
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

昨今の世の中は,内部統制がうるさくなったので,
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
という部分は,なかなか難しいかも知れません。

とはいえ,管理を倫理的な観点から行うと社員を
スパイのような目で監視するような状況になって
いく可能性があります。

われわれは,残念ながら本能的に相手の弱みに目
が行くことに長けているのかも知れません。

極度に飢えた状態であれば,食糧で一番大事なの
は腐敗していないかどうかです。
味は二の次三の次です。

そして,抗生物質も何もない状況であれば,病気の
人には近づかないことです。

相手が,どんな長所を持っているかどうかよりも,
相手の顔色や血色そして相手の短所の方が目につ
いてしまうわけですね。

われわれは進化の過程で,何か異変がないかどう
かを感知する能力に長けるようになったと思われます。

味よりも先に,腐敗していないかどうかを見極め,
相手の長所よりも,先に,相手に何か弱みがないか
どうかに目が行くのは,生き延びるための知恵だ
った可能性が高いといえます。

われわれは,少し経験を積めば,アタマの中では人
の長所をみないと上手くいかないことを理解します。

しかし,理解とは裏腹に,本能的には相手の異変
や弱みをみることに長けているだけに,実践する
のが難しいのかも知れません。

管理方法も放っておけば倫理的な観点から行うよ
うになります。

それが成果をあげるか否かは別として,人間の本
能的な嗜好にあっている可能性が高いからです。

ミスした人間に懲罰的な処置を取ることで,その
場を取り繕うとします。

しかし,ミスはもしかしたら手順にミスを誘発す
るような欠陥があるかも知れません。

倫理的な観点から管理すると,手順の欠陥に気が
つかないか,気がつくのが遅れるので,再びミスを
おかすことになります。

あるいは,恐怖政治のような雰囲気が創造的な仕
事の足かせとなり成果をあげることはできなくな
ります。

それゆえに,「管理はすべて経済的な視点から行う
べき」となるわけです。

何回かに一回はミスが避けられないような過程が
あるのであれば,ある程度の失敗はむしろコスト
と考えて, ミスが起きたときのリカバー策をあら
かじめ講じておくというやり方もあるでしょう。

あるいは,ミスが避けられす,しかも重大であれば
撤退を考えるというやり方もあります。

これらは,すべて倫理的な管理ではなく経済的な
視点から出てくる発想です。

しかし,われわれは人の弱みに目が行く習性があ
るゆえに,正しい管理方法を構築できないでいる
可能性が高いのかも知れません。

人の強みを生かすことを常に意識をしていかない
と誤った管理方法を構築してしまう可能性が高い
ということです。

さて,あなたの会社の管理業務は,何にエネルギー
を費やしているでしょうか?

不正をなくすことにエネルギーを注いでいるでし
ょうか?
それとも成果をあげることにエネルギーを注いで
いますか?

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あたらしいものや流行りものに飛びつくな!

イノベーションの機会は,イノベーションを行
おうとする者と体質があっていなければならない。
重要であって意味がなければならない。さもなけ
れば,忍耐強さを必要としかつ欲求不満を伴う厳
しいイノベーションの仕事はできない。」
イノベーションと企業家精神P162

人間は,基本的に三日坊主ですね。
ただ,どんなに三日坊主で続けられない人でも,好
きなものは続けることが出来ます。

禁煙もダイエットも上手くいかなくても,パチン
コやゲームなら毎日でもOKという人は多いです
よね。

人間は,本来なまけ者?
確かに,そうってしまえば元も子もないのですが,
これは生存する確率を高くするために,とても重
要なことであったといわれています。

得意ではないことに時間を費やすと肉体的な疲労
はもちろんありますが,それ以上に脳の消費カロ
リーが激しくなるといわれています。

これが,何を意味するかというと消費カロリーが
激しくなると食糧を欲しがるわけです。

ところが,先進国で餓死が非現実的になったのが
20世紀半ばを過ぎてからですから,人類は常に飢
えと闘っていたわけです。

飢えと闘うには,食糧の確保もさることながら,な
るべく消費カロリーを少なくするために行動した
方が,生き残る確率が増えるわけです。

面倒くさいことを避け,怠けるように仕向けた方
が,脳の消費カロリーを抑制し,より長く生存する
ことが可能となります。

われわれが,面倒くさいことを避ける言い訳とし
て,コレ以上のものはないのかも知れませんね(笑)

本来なまけ者な人間が,イノベーションに成功す
るためには,脳の消費カロリーを少なくすること
が大事です。

つまり,面倒くさいと思うことではなく,得意な
ことに特化した方が,脳の消費カロリーが少なく継
続することが可能になるということです。

なんとなく儲かりそうだからとか,ほかの人もみ
んなやっているという理由で始めると失敗するの
は,体質と合っていないと脳の消費カロリーが激
しく消耗し,休むように心と体が要求するからと
もいえますね。

人間は,一部の天才的な人を除けば,ストレス耐
性がないので,人間本来の姿である怠け者体質が
幅を利かせ失敗するということです。

しかし,なんとなくとか,周りの雰囲気に流されや
すいのも,また人間の本来の姿かも知れません。

もし,通りを歩いていていたとき,周囲の人間が血
相を変えて逃げ惑っていたら,あなたはどうしま
すか?

逃げ惑っている原因が火事なのか,あるいはテロ
なのか?
その原因をちゃんと確かめてから逃げますか?

そんなことをしていたら,逃げ遅れて死んでしま
います。

原因はどうであれ,周囲の人間が逃げ惑っていた
ら,とりあえず逃げるが勝ちです。

この周囲に流されやすい体質も,人間が生き延び
るための知恵といえますね。

ところが,こうした習性が儲け話にも応用されて
しまうのが人間の悲しい性なのかも知れません。

儲け話は,火事やテロではありません。
周囲に流されやすい習性に打ち勝たないといけな
いわけですね。

これは,人間本来の習性に抵抗しないといけない
ので,なかなか難しいことですが,ひとまず立ち止
まって,自分の体質にあっているかどうかを考え
ることです。

火事やテロではないので,立ち止まって考える時
間は充分にあるわけですし,立ち止まって考えた
からといって,命取りになるわけではありません。

性に合わないものは,どんな誘惑があってもやめる
ことが正しいということですね。

さて,あなたが何かあたらしいものにチャレンジ
するとき,自分の体質にあっているかどうかを確
かめているでしょうか?

「好きこそ物の上手なれ」とはよく言った
ものです。

三日坊主で,周囲に流されやすい人間が,初志
貫徹するには,「好きこそ物の上手なれ」を
実践するしかないということです。

あたらしいものや流行りものに飛びつくのは
人間の悲しい性とはいえ,なんでも飛びつくのは
やはり誤りということですね。

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サル山社会から学ぶ成果をあげる組織

「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが,なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は,あまり重視さ
れず,一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして,交尾をする回数が最も多く,子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し,より高度な文明を築くには,
身体的な能力はもう一つでも,手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など,多様な人間を必要と
します。

ところが,限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら,腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが,サル山社会を見る限り,原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は,大丈夫ですが,残念ながら
未だに多くの組織では,ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら,
食糧の分配にありつけず,死を意味しました。

階級社会には,人道的な矛盾を抱えていますが,
それを是としてきた理由は,組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや,肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは,サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで,未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると,サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。


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