なぜを5回繰り返す

「重要なことは,正しい答えを見つけることでは
ない。正しい問いを探すことである。間違った問
いに対する正しい答えほど,危険とはいえないま
でも役に立たないものはない。」
現代の経営下P226

間違った問いに対する正しい答えとはなんでしょ
うか?

ネジが緩んだからネジを締めるというのは,正し
い答えです。

しかし,それで終わってしまったら間違った問い
に対する正しい答えということになります。

放っておけば,またネジは緩み締め直すという繰
り返しになります。

では,正しい問いとは何でしょうか?
それは,何でネジが緩んだのかということから出
発します。

ネジが緩むのは,振動が大きいからではないか?
では,なぜ振動が大きいのか?
振動を小さくするにはどうしたら良いか?

そもそもネジは必要なのだろうか?
これを問い詰めていくのが,正しい問いです。

ネジが緩んだから締めるというのは場当たり的な
対応です。

その場しのぎであり,時間が経過すれば,また同
じ問題に出くわします。
これでは,進歩がないということですね。

正しい問いは,なぜ?を繰り返すことからスター
トします。

トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏は,
なぜを五回繰り返せといったそうですが,まさに
これが正しい問いの出発点です。

しかし,これはなかなか難しいことです。
生きるか死ぬかという世界で,なぜを五回繰り返
していたら,猛獣に食われてしまいます。

猛獣に出くわしたら,戦うか逃げるかをとっさに
判断しなければなりません。

これが,原因なのかどうかは,定かではありませ
んが,生き延びるための知恵として,人間は,な
ぜを五回繰り返すよりも,とっさに判断すること
の方が優れています。

しかし,現代社会で成果をあげるためには足かせ
になるかも知れません。

問題が発生したら,その場しのぎで対応して一件
落着で終わるようでは,成果をあげることは出来
ません。

これでは,その他大勢の中のひとりに過ぎないか
らです。

その場しのぎで満足してしまう気持ちを抑えて,
なぜを五回繰り返すクセを身につけておかなけれ
ば成果をあげることは出来ないのです。

間違った問いに対する正しい答えとは,その場し
のぎの対応で満足してしまうことを意味します。

成果をあげるためには,正しい問いを見つけ出す
ことです。

正しい問いを引き出すコツはなぜを5回繰り返せ
ということばに集約されているように思います。

さて,あなたの出した答えは,その場しのぎの答
えでしょうか?

それともなぜを5回繰り返した答えになっている
でしょうか?

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人事の決定を真剣に考える

「『人を正く判断できる者はいない。』少なくと
もこの世にいない。しかし問題は,人事の決定を
真剣に考え,最善をつくすべく努力をする者が少
ないということである。」
マネジメント・フロンティアP144

出だしの『人を正く判断できる者はいない。』の
部分ですが,人を見る目があると相当自信のある
人は,違和感を抱くかも知れません。

もちろん,その人が健康かどうか?
そして,学力を判断することは簡単です。

性格的な面も,周囲の評判から,かなりの部分が
わかるかも知れません。

もし,単純な肉体労働や事務仕事なら,体格が良
く健康な人であれば,間違いは少ないと思います。

しかし,会社の命運を決めるような仕事は,体格
が良く健康であることに越したことはないです
が,それだけでは,判断できません。

また,学歴やこれまでの経歴も参考にはなります
が,仕事ができることを保証するものではありま
せん。

そもそも人間に備わっている人を見る目というの
は,健康かそうでないか?
自分と似たような嗜好や考え方を持っているか?

これらは,食料事情が悪く,少ない食糧を分配す
るような狩猟採集生活における小規模な部族社会
で共同生活を営み,格闘において重要な役割を果
たすので,これを見極める能力を人間は備えてい
ます。

ところが,ある程度の組織で,知識を成果に換え
る能力という面でいうと,まったくの無意味です。

あまり健康でないけれども,一芸に秀でる人は
大勢いますが,健康かそうでないかという基準で
は,こういう人材を発掘できません。

また,自分と似たような嗜好や考え方を持ってい
るということは,仲良しクラブをつくるのであれ
ば,有効ですが,組織で成果をあげるためには,
似たような嗜好を持つがゆえに発想がマンネリ化
し,時代の変化についていけないおそれがあります。

また学歴があれば,学歴がない人よりも,語学力
を備えている可能性が高いといえます。

しかし,仕事で成果をあげるのは,語学力より
も,赴任先の社会に溶け込む能力です。
これは,学業成績ではわかりません。

語学力が優秀でも,赴任先の文化や衛生面が気に
なって溶け込めない人が意外と多いのです。

そして,成長著しい途上国では英語が通じないこ
とが多く,英語を話せるのは,エリートか観光産
業に就く人だけです。

赴任先のエリート相手に商売をするのであれば,
英語力である程度ごまかせるのかも知れません
が,一般大衆向けに商売をするのであれば,英語
力は全くといっていいほど意味がありません。

また性格的に温厚だということがわかっても,た
だいわれたことを淡々とこなす人では,部下とし
ては良いかも知れませんが,いずれ会社の屋台骨
を担って欲しいと考えると役不足と感じるのでは
ないでしょうか?

逆に性格的に温厚でない人間は,熱血漢なのか,
それともヤンキーのような粗野な人間なのかを一
瞬で判断することはできません。

自分は人を見る目があるといっても,判断できる
のは,健康面や学力,性格的なものぐらいです。

しかも,これらがわかったからといって,いま求
められている仕事に適用できるかどうかという点
においては,ほとんど関係ないということになる
んですね。

「人を正く判断できる者はいない。」というの
は,単純な労働をするのであれば,ある程度正し
く判断することができるかもしれませんが,プロ
フェッショナルな仕事では,やはり人を正しく判
断することができないのではないでしょうか?

実際にプロ野球のドラフトでも,前評判どおりに
活躍できる人は,ほんの一握りです。

プロのスカウト自身も,自虐的にスカウトの目は
節穴といっているくらい難しいものです。

一般人よりも野球が上手いか下手かを判断するこ
とは出来ても,プロにふさわしいメンタルを備え
ているか,あるいは怪我に強いかといった要素な
どが絡み合うので,前評判だけで判断せざるを得
ないドラフトが,いい加減かを証明しているとい
えないでしょうか?

それゆえに,必要とされるのが「人事の決定を真
剣に考え,最善をつくすべく努力をする者」です。

では,「人事の決定を真剣に考え,最善をつくす
べく努力をする」ためには,どうしたら良いので
しょうか?

まずは,人事の失敗を部下の責任に押しつけた
り,新規に採用した人間が期待通りでなくても,
責めてはいけないということです。

採用時の判断と仕事の成果に因果関係があると信
じて疑わない人は,期待通りでないと,部下に責
任を押しつけたり,人を責めたり,自分が見る目
がなかったと嘆くことになると思います。

そもそも,人間には健康かそうでないか?
概ねどんな性格なのか?

学歴やどこの出身かということ以外は判断できな
いのです。

それが,そのまま仕事に直結するという幻想を抱
いてはいけません。

たしかに,かつての仕事は,狩猟採集生活だった
ので,健康や性格といった判断基準が,共同生活
や格闘という仕事に直結しただけに,自分の判断
基準は仕事に直結するハズだという幻想を抱いて
しまうかも知れません。

しかし,現代社会に求められているのは,共同生
活や格闘ではないのです。

しかも,現代社会に求められる仕事の基準が多種
多様であるために,人間はひと目で求められる仕
事に適した人材を引き抜く能力に長けていないと
いうことを認めなければいけません。

結局,期待外れに終わったことを嘆くということ
は,人の弱みしかみていないということです。

期待はずれに終わっても,人のできることをよく
見て配置転換をまず考えるということですね。

次に大事なのは,人ではなく仕事そのものに原因
があるのではないかと疑うことです。

要求している仕事の基準が,千人に一人の人材し
かこなせないようなものであれば,後継者は決ま
りません。

また,要求した仕事で成果が出ないのは,人材が
原因なのではなく,そもそも時流にあっていない
ことが原因かも知れません。

このように考えると,人事の失敗の多くは,上司
に見る目がなかったで済ませてしまうだけでは,
あまりにも無責任だということですね。

少なくとも,このような姿勢だと同じ失敗を何度
も繰り返してしまうでしょう。

さて,あなたは,見る目がなかったで終わる人事
から,最善をつくすべく努力をしているでしょうか?

それとも,上司や同僚の相性の方が気になりますか?

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優先順位の決定を即決できるか?

「優先順位の決定が,よき意図を成果を上げるコ
ミットメントへと,洞察を行動へと具体化する。優
先順位の決定がマネジメントの視点と真摯さを語
る。そして優先順位の決定が,基本的な行動と戦略
を規定する。」
創造する経営者P267

優先順位の決定は重要ですね。
しかし,これほど我々の判断を悩ませるものはあ
りません。

特に短期的な問題と長期的な問題のバランスを取
るほど難しいものはありません。

しかも,われわれは,本質的に長期的な問題を扱う
のは得意ではありません。

例えば,次の二者択一を迫られたとします。
今日1000円もらう
今日から2週間後に1100円もらう

多くの人が,今日1000円もらうことを選択する傾
向があります。

2週間後に何が起きるかわからないからです。
長期的な判断にはリスクと不確実性がつきまとい
ます。

なるべく安全なところに身をおくのは生存本能で
すから,リスクと不確実性がつきまとう長期的な
思考よりも,安全で確実な今を優先するわけです。

しかし,それでは本能に任せて行動しているに過
ぎません。

われわれの成果は差別化によって得られます。
それゆえ,本能や惰性に任せて判断している限り
差別化は出来ません。

しかし,こうした判断はいってみれば,生存本能に
反するわけですから,決断が難しいのです。

優先順位の決定には,われわれの生存本能に反す
る決断が多く存在します。

長期的な問題と短期的な問題を一例にあげました
が,それ以外にも,本来なら,やめなければいけ
ないものを温情や愛着で,優先順位の高いものに
位置づけることもよくあります。

温情や愛着がなければ,子孫を残すことは出来ま
せんが,ビジネスは,違います。

しかし,われわれは,温情や愛着のあるものを手
放すことに対して,本能的な葛藤を感じ,合理的
で妥当な判断をすることを困難にします。

さて,あなたが下した優先順位の決定は,すんなり
決まるような,簡単なものだったでしょうか?

それとも,本能的な葛藤と戦った苦渋の決断だっ
たでしょうか?

即断即決も場合によっては,重要ですが,腰を落
ち着けて,じっくり考えることも大事ではないで
しょうか?

即断即決は,なんかイメージが良くて,優れた
リーダーの象徴のように思います。

もちろん,我々が本能的に不得意な決断である
長期的な判断や温情や愛着のあるのもを手放す
決断を即断即決できるなら,大したものです。

しかし,そのような決断を即断即決できるような
才覚を備えていない人が,圧倒的な多数を占めて
いるといっても,過言ではありません。

優先順位の決定は,即決できるようなものでは
なく,苦渋に満ちた決定でなければ,ほんとは
おかしいと思います。

さて,あなたの下した即断即決は,本当に正しい
決定だったといえるでしょうか?

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仲間意識から距離を置く

「チームをつくるには人から始めてはならない。
なされるべき仕事から始めなければならない。
『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵と
なる活動は何か』を考える。」
非営利組織の経営P171

チームを考えるときに,真っ先に思い浮かぶのは,
誰と誰が相性が良く,誰と誰が相性が悪いかにな
るのではないかと思います。

まあ,これは人間の本能的な反応なのかも知れま
せん。

猛獣のようなズバ抜けた身体能力がない人間は,
ひとりでは生きていけません。

常に互助関係で成り立っています。
自分と気の合う人間や同じような価値観を持つ人
間が集まれば,自分の好みにあった食料や物資を
共有し交換できるチャンスに恵まれます。

差別的な意味は全くありませんが,日本人と南米
やアフリカで狩猟採集生活を送っている人間で
共同生活するのは,なかなか難しいものがあり
ます。

あまりにも食生活が異なり,言葉も違いすぎる
と旅行や体験学習といった短期間での交流なら
楽しめるかも知れませんが,一生となると話は
別です。

チームをつくるには人から始めるというのも,あ
る意味生き延びるための知恵だった可能性が高い
と思います。

しかし,知識労働社会で成果をあげるということ
は,食料や物資を共有し交換をすることではあり
ません。

現代の組織は,食料や物資を共有し交換すること
が目的ではありません。
仕事で成果をあげることが目的です。

そして,成果は,ありきたりのものではなく,差別
化によって得られるわけです。

自分の価値観と同じ人間だと,どれも似通ったも
のになってしまいがちですので,差別化は難しい
かも知れません。

やはり異なる価値観のある人間との接触によって
差別化のチャンスは広がっていくものではないで
しょうか?

しかし,われわれは,つい自分と相性のあう人間だ
けでチームをつくりたがってしまいます。

趣味の世界なら,それでいいかも知れません。
しかし,特別な才能のある人を除けば,趣味で生
活していくことは出来ません。

仕事で成果をあげるためには,人間が本能的に感
じる仲間意識を横においておかなければならない
のです。

差別化で成果をあげるわけですから,異なった価
値観の人間が,自分には到底できないような発想
を持ち込んでもらわないといけないわけです。

例えば,南米やアフリカで狩猟採集生活をやって
いる人間に受ける音楽やゲームがあったとしたら,
新しい音楽やゲーム作りの大いなるヒントになり
得るわけです。

人から始めるチームつくりでは,人選から漏れた
とであろう思われる人材を加える必要があるとい
うことですね。

われわれは,常に仲良しクラブの誘惑に駆られま
すが,それは同好会や趣味の世界だけでとどめて
おくべきでしょう。

必要以上の仲間意識は,趣味には良いですが,仕事
の上では,仲間意識から距離を置いた方が,良い
のかも知れません。

さて,あなたの考えるチームつくりは,仲良しクラ
ブでしょうか?

それとも成果をあげるためのチームつくりでしょうか?

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あなたの仕事は何かと聞かれたら,どう答えるか?

「権限に焦点を合わせる者は自らが単に誰かの部
下であることを告白しているにすぎない。」
経営者の条件P79

権限に焦点を合わせる者とは,会社で何をしてい
るかと質問されたとき,「○○部にいます」「○○
部長です」と答える人のことをいうのだそうです。

権限に焦点を合わせるのではなく,自分が何に貢
献しどのような責任を負っているのかを考えて仕
事をしろとドラッカーは言ってます。

結構厳しい指摘ですね。
例えば,経理の仕事をしているのであれば,会社
の決算に関わる仕事をしていると答えるのが普通
かと思います。

では,会社の決算は,何に貢献し,どのような責
任を負うのでしょうか?

株主に対して,会社の経営状況を明らかにし,株
主の投資判断を誤らせないように貢献することです。

そして,もう一つは経営者に対して,会社の経営
状況を明らかにし,経営に対する意思決定を誤ら
せないように貢献することも重要です。

そのために,嘘の報告ではなく真実の報告をする
責任があります。

もちろん,内部のしがらみがあって,難しい面が
あるのも事実ですが,経理担当者が,このような
貢献と責任を感じて仕事をしていれば,不正経理
や虚偽報告がなくならないとは言いませんが,少
なくとも心のブレーキがかかると思います。

わたしは,単に決算を担当しています。
あるいは,経理を担当してから○○年ですと答え
るだけでは,ブレーキがかかりにくいのではない
でしょうか?

もっとも,自分の仕事は何かと聞かれたら,思わ
ず自分の目の前にある仕事の内容を答えてしまう
というのも,無理もないかも知れません。

太古の昔に狩猟採集生活を送っていた人間は,
獲物を目の前にしたとき,倒すことしか考えません。

もちろん家族を飢えから救うという大義名分は
頭にあったでしょうが,獲物を倒すことで,何に
貢献するのかを先に考えていたら,獲物を倒すど
ころか,逆に襲撃されて命を落としてしまいます。

目の前の仕事は,深く考えずに,とりあえず手を
出すというのは,狩猟採集生活では理に適った行
動であり,われわれの頭の構造も基本的には,
そのように行動するようになっています。

しかし,目の前にある仕事をなんとかこなすとい
う狭い視野を超えないと現代社会でその他大勢か
ら抜け出すことは難しいのです。

そのためにも,目の前にある仕事の内容を答える
のではなく,自分の仕事が巡り巡って誰の役に立
つのかを考えるということです。

しかし,これは常日頃から意識しないと答えられ
ないものです。

ボヤッとしていると人間の本能が先に立ち,自ら
の貢献や果たすべき責任ではなく目の前にある課
題を答えてしまうのが人間の本来の姿です。

さて,あなたの仕事は何かと聞かれたら,あなた
は,どう答えますか?

自分の仕事をキチンと答えるのは,意外と難しい
ことなんですよね。

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客のニーズは変えられるのか?

「企業は客のニーズを変えることによって対価を
得ることではないというマーケティングの基本を
受け入れなければならない。企業は客のニーズを
満足させることによって対価を得る。」
イノベーションと企業家精神P228

「客のニーズを変えることによって対価を得る」
のではなく,「企業は客のニーズを満足させるこ
とによって対価を得る」というのが基本とありま
すが,なかなか難しいですね。

「客のニーズを変える」というのは,企業が自ら
の力で客を変えるという企業が主体性を発揮させ
るという考え方です。

「客のニーズを満足させる」というのは,お客様
が主人公の世界で企業は,脇役的な発想です。

しかし,このような発想を自然と出来るようにな
るのは,意外と難しいことです。

われわれは,もともと獲物を倒し,力を競い合って
相手を屈服させ搾取することによって成果をあげ
てきた歴史だったわけです。

また,そのように行動することは,われわれに備わ
っている闘争本能を刺激するわけですね。

たしかに,未だに紛争が絶えないのは事実ですが
われわれの多くは,獲物と格闘し,相手を屈服さ
せるために血を流すほど飢えているわけではなく
またそのように行動することは大変非効率です。

物資が十分ある過当競争では,自らの力で相手を
屈服させるのではなく,他に選択肢がいっぱいあ
る中で,相手に選んでもらわないといけません。

しかし,もしかしたら,われわれに備わっている狩
猟本能や闘争本能みたいなものが,自らの力で,顧
客を拘束できるものであると無意識のうちに行動
してしまうのかも知れません。

典型的なものは,誇大広告です。危機感や不安を
煽るようなタイトルで関心を引きよせるという手
法ですね。

さぞかし,高級食材を使っているかのように見せ
かける表示偽装も,これの仲間でしょう。

たしかに,騙されやすいカモというのが,残念なが
ら必ずいるので引っ掛けるのは簡単です。

問題は,騙されやすいカモを最終的に満足させた
かどうかですね。

もし満足できなければ,期待したものと,実際のギ
ャップが大きければ大きいほど「がっかり感」が
大きいものです。

口コミでよくないうわさがながれることもあり,
下手すると信用を失い経営破綻まで追い込まれる
こともあります。

しかし,余程のバカでない限り,経営破綻するの
を承知で,誇大広告や表示偽装をしたのではな
いと思います。

顧客を惹きつけようとエスカレートした結果とし
て,誇大広告や表示偽装になってしまったという
のが実態なのかも知れません。

こうした失敗を避けるためにも,「企業は客のニ
ーズを満足させることによって対価を得る」とい
う基本姿勢を常に意識しておかなければなりません。

しかしながら,お客様が主人公で,自らは脇役に
徹するという発想は,狩猟本能と相容れないもの
であるために,常に忘れ去られる存在です。

常に忘れ去られる存在であるがゆえに,企業理念
や企業文化として何度も何度も繰り返すことによ
って,常に忘れ去られるという危険を回避してい
かなければなりません。

さて,あなたにとって,客のニーズは変えるもので
しょうか?
それとも,満足させるものでしょうか?

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単なるお詫びを超えた行動をとる

「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によっ
て得られる」
創造する経営者P6

問題の解決とは,目の前にある出来事に対して対
応することです。

もちろん,大事なことですが,その場しのぎの場当
たり的な対応なってしまうことがあります。

機会の開拓というのは,目の前にある出来事に対
して場当たり対応をするだけで終わるのではな
く,仕事のやり方を改め,仕事の優先順位を変えて
いくといった革新を伴う事業のチャンスをものに
していくということです。

場当たり的な対応がチリとなって積もっていく
と,取り返しのつかない間違いをすることにもつ
ながっていきます。

では,もう場当たり的な対応をやめて,機会の開
拓にかじを切るといっても,簡単なことではあり
ません。

もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の
問題に対処することが生死の分かれ目という厳し
い自然環境の中で暮らしていました。

火事だ逃げろといわれたら,火元はどこで,何が
原因で火災が発生したのかを探るよりも先に,逃
げることが大事です。

火元や火事の原因がわかるまで,じっと留まって
いたら焼死してしまいます。

しかし,ビジネスの世界であれば,逃げるより先
に,火元がどこで,何が原因で火災が発生したの
かを突き止め再発防止策を検討しなければなりま
せん。

ところが,多くの場合,われわれは,そこまでに
至らず,回避行動だけで,終わってしまうことが
多いということです。

顧客からクレームが来たら,お詫びすることだけ
に終始していないでしょうか?
もちろん,お詫びをすることは大事です。

しかし,顧客のクレームの内容が,若年層を狙う
商品だったのに,スマホ操作に慣れていない高齢
者にも受ける商品であったことに起因したのであ
れば,今後,どう対応すべきか?

これが,単なるお詫び(問題の解決)を超えた機
会の開拓です。

しかし,多くの場合,お詫びの仕方に関心がいって
上手くお詫びするにはどうしたらいいかというテク
ニックに走り,また,お詫びのテクニックに関する
マニュアルが本が良く売れるわけですね。

人間の惰性に任せておけば,問題の解決(お詫び)
に明け暮れるだけで終わってしまいます。

それだけでは,また同じようなクレームが来て,
お詫びすることの繰り返しです。

お詫びのテクニックは上手くなるでしょうけど
本当にそれでいいのでしょうか?

提供している商品サービスが,想定している客層
とズレているのがクレームの原因ならば,商品サ
ービスを想定している客層に合わせるように改善
するか?

あるいは,想定外の客層が利用しているのであれ
ば,想定外の客層を取り込むように方針を変える
のか,あるいは,変えないのか?

こうした機会の開拓を考えず,クレームが来たら,
どんなお詫びの仕方をすればいいのか?

クレーム客とうまく付き合っていくにはどうした
らいいのか?

こうした小手先の戦術も,もちろん意味のあるこ
とですが,抜本的な解決にはなりません。

誰もが納得する解決策は,誰でも思いつく解決策
なので,差別化の要因にはらなないのです。

ところが,火事だ逃げろ!の世界で,とっさに回
避行動をとってしまう人間は,どうしても,小手
先の戦術の方が,より魅力的に感じるのかも知れ
ません。

肝心の機会の開拓まで手がまわらないというのが,
実情なのかも知れませんね。

さて,あなたが窮地に陥ったとき,対処法は問題
の解決だけで,終わっていないでしょうか?

心の何処かに機会の開拓を忘れないように肝に銘
じておきたいものですね。

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