データを鵜呑みにするのは,やめよう

「ノーということのできる者を顧客と呼ぶならば,
非営利組織には何種類もの顧客がいる。」
非営利組織の経営P60

ノーという人間は,顧客ではないというのは簡単
です。

ノーという人間も顧客である発想は,なかなか難
しいですね。

かつて,小学生に租税教室の講師を担当し,中高
生を相手に,税理士の職業とは何かについてお話
をしたことがあります。

小学生も中高生も,有名や子役や将棋の藤井聡太
氏のような存在でなければ,顧問契約を結びまし
ょうと申し出てもNOといわれる存在です。

しかし,小学生や中高生を相手に,税理士の役割
とは何かをわかりやすく伝えるには,どうしたら
よいかを考えることは,税理士の顧問報酬とは何
なのか?

税務調査で税理士が立ち会う理由は何なのかにつ
いて,お客様に,わかりやすく説明するのに,大
きく役立ちました。

NOといわれる顧客は,たしかに報酬という目に
みえた形では,成果をもたらすことはありません
でした。

しかし,いま行っている業務を再点検するキッカ
ケを与えてくれたという意味では,顧客だったわ
けですね。

ノーということのできる者を顧客と呼ぶという発
想は,非営利組織に限らず,あらゆる組織にとって
も有意義なことだといえるのではないでしょう
か?

古い事例で恐縮ですが,日本マクドナルドの創業
者である藤田田氏は,店の前を通過する通行人を
追いかけて,なぜウチの店に入らなかったのかを
聞いていたそうです。

追いかけられた人はさぞかし迷惑だったでしょう
が,ノーという人間も,顧客であるという発想を
本能的に知っていたということですね。

会社にはいろんなデータが入ってきます。
しかし,ほとんどのデータは既存客のデータです。

ノーという人間のデータが,ほとんど入ってい
ないということになりますね。

ということは,会社が保有しているデータは,
膨大のようでいて,実はデータの母集団は非常に
小さいということになろうかと思います。

データの母集団が小さいとどういう現象が起きる
でしょうか?

プロ野球で甲子園経験者は約半分いるそうです。
では,甲子園でベスト4に入った好守好打の中心
選手がプロ野球の選手になれるでしょうか?

なれると答えた人は,プロ野球で甲子園組は約半
分いるというデータに惑わされたことになります。

実際にはなれない可能性の方が高いのです。
甲子園に出た高校生がドラフトで指名される確率
は,約5%です。

プロ野球で甲子園組は約半分いるというデータ
は,プロ野球選手という極めて少ない母集団にお
けるデータです。

正確に判断するには,プロになれなかったドラフ
ト候補ともいうべき人間を母集団にいれて,その
中からドラフトに指名される確率を考えなければ
ならないのです。

母集団がプロ野球選手だけという極めて小さいも
のだと判断を誤ってしまうのです。

しかしながら,われわれは,母集団が小さいこと
による判断の誤りをやらかしてしまいます。

特に,最新のテクノロジーを駆使してデータを集
計したデータに騙されやすいのです。

もちろん,かなり尤もらしいデータは集まります。
しかし,そのデータにはノンカスタマのデータは
ほとんど入ってきません。

最近は個人情報保護の観点から,特に集まりにく
くなっているので大変です。

参考にするのは結構ですが,絶対視は危険なのです。
しかし,われわれは,尤もらしいデータがあれば
それを信じる傾向があります。

信頼できる人間が逃げろといわれたら,われわれ
は疑うことなく危険からの回避行動をとります。

もし,この能力がもしなければ,われわれは逃げ
遅れて絶滅していたかも知れません。

もしかしたら,信頼できる人間が逃げろといった
ことが,実は勘違いだったということもあるかも
知れません。

しかし,大抵の場合,それが勘違いである確率は,
かなり低いでしょうから,大きな問題とはならな
かったのでしょう。

われわれが,生きるか死ぬかも弱肉強食の世界を
生き抜くには,尤もらしい情報を得たら,疑うこ
となく受け入れるというのは,とても大切な能力
でした。

ところが,われわれは,経済的な活動をしている
わけです。

尤もらしい情報を得たら,疑うことなく受け入れ
るというワンパターンな行動では困るのです。

ある意味,われわれの本能的な能力に反するのか
も知れませんが,信頼できそうな情報を得ても,
鵜呑みにするのはやめるということを習慣とし
なければならないのです。

尤もらしい情報には,ノンカスタマの情報は入っ
ていないのだという
警鐘を鳴らす必要があるわけですね。

さて,あなたの扱っているデータはカスタマーオ
ンリーでしょうか?
それとも,ノンカスタマーも入っていますか?

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成功に必要なたった一つの条件

「成功に必要なものは,ある小さな特定の発展だ
けである。」
創造する経営者P245

成功に必要なたったひとつ条件
それは,ある小さな特定の発展だといっています。

成功に必要なものは,画期的なもので,業界に革
命を引き起こすものでなければいけないと思って
しまうものです。

古くは,エジプトのピラミッドや万里の長城なん
かが思い浮かびます。

蒸気機関ライト兄弟の飛行機も画期的なもので
した。

もちろん,これからも画期的で革命を引き起こす
ようなものが生み出されることでしょう。

しかし,成功とは必ずしも画期的で革命を引き起
こすようなものである必要はないということですね。

物資が乏しい社会では,新しいモノは画期的なも
のとして受け入れやすい土壌があったと思われます。

しかし,今日のような物資が行き渡った現代社
では,新しいものは奇抜なもの,コストに見合わ
ないものと判断されがちです。

それよりも,今あるものをひと手間かけて差別化
することの方が望まれているわけですね。

誰でも思いつきそうなもので,意外とありそうで
なかったものが受けるわけです。

クール宅急便ポストイットなんかが代表例かと
思います。

モノではなくサービスの質に重点が置かれる社会
になったからこそ,なんでもないことを,微妙な
さじ加減で違いを意味出すことが重要になってき
たということなのかも知れません。

しかし,人間とは不思議なもので,今までなかっ
たような画期的で革命を引き起こすようなものが,
強く印象に残り,そうでないものは,過小評価して
しまう傾向があります。

飛行機事故で亡くなる人間より,自動車事故で亡
くなる人間の方が圧倒的に多いのに,飛行機事故
の方が印象に残ります。

飛行機事故による犠牲者は,自動車事故に比べると,
一族郎党の血統が絶えるだけの数になるので,DNAを
後世に残す人間の本能からして,恐怖を抱くものなの
かも知れません。

しかし,ほんとうに気をつけなければならないのは,
印象に強くのこらない自動車事故の方です。

現代社会は,差別化によって成果をあげる時代です。
あたりまえのことをきちんとやるという凡事徹底
だけでも,大きな差別化要因です。

ところが,あたかも飛行機事故のように,革命的な
大成功こそが成功であり,実は,確率の高い成功要因
である凡事徹底を軽視してしまうわけですね。

革命を引き起こすのではなく,差別化を狙うとい
うことです。

さて,あなたの考える成功のイメージは何でしょ
うか?

革命ですか?
それとも,差別化でしょうか?

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隠れたリーダーを発掘する

「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リ
ーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

リーダーは,仕事によってつくりあげるものであ
るとするならば,リーダーの地位は,世襲制度によ
って当然のごとく引き継がれるものでもなく,い
わゆるカリスマ性や体格の良さや腕力や声のデカ
さで決まるものでもないということです。

逆にいえば,血統や体格や腕力に乏しく,声の通ら
ない一見頼りなさそうな人でも仕事を通じてリー
ダーになれる可能性があるということですね。

とはいえ,これをアタマで理解するのは難しいも
のです。

同族経営では,血統が重視されます。
これには,功罪がありますね。

先祖代々の家業を守るというモチベーションとな
り,よりよい方向に作用することもありますが,
血統というだけで,能力不足の人間がリーダーと
なることもあります。

自分の遺伝子を後世に残すというのが本能ですが,
この本能に逆らって,実力主義を貫けるかどうか
です。

とはいえ,これについては,少なくとも自分の周
りでは,身内を雇用しても,社長に据えるかどう
かは別問題と考えている方が意外と多いように思
います。

公私混同の激しい経営者は,厳しい競争では生き
残れない世の中なので,世襲を考える前に淘汰さ
れてしまう部分が多いからかも知れません。

長年の競争を生き残った経営者は,身内に対して
意外とシビアだと思います。

問題なのは,むしろ,血統よりも体格や腕力が
あり,声もよく通る一見頼りがいのある人物にだま
されないかどうかだと思います。

アタマが良くて,体格も良く声も通る人間は,カリ
スマ性がある人間とされ,なぜか人をひきつける
能力がありますね。

たとえ,その人がカネに汚い人だとあとでわかっ
たとしても,第一印象は,少なくとも一見頼りなさ
そうな人間よりは良い筈です。

われわれが,本質的にカリスマ性がある人物をリ
ーダーとして望むのは,人類の歴史は戦争の歴史
であった側面が否定出来ないと思います。

戦いにもっともふさわしい人物がリーダーとして
選ばれるのは,生き残るためには当然の選択です。

体格や腕力に乏しく,声の通らない一見頼りなさ
そうな人が戦いにおいてリーダーとなったら全滅
してしまうでしょう。

そういう意味で,歴史を振り返ると女性がリーダ
ーとして選ばれるということが少なかったのもう
なずけるような気がします。

後年になって,性別による差別的な要素が濃く
なった印象が強いですが,もともとは差別的な
要素はなく,戦場における離脱(妊娠出産)と
いうリスクを考慮した結果だと思います。

近年になって,女性がリーダーとして選ばれる
ようになったのは,戦争が評価のものさしでは
なくなったことが要因だと思います。

知識労働社会で成果をあげるために必要なこと
は,敵を腕力でねじ伏せることではありません。

残忍でカネに汚い人物であっても,カリスマ性が
あれば戦いに有利だったかも知れませんが,知識
労働社会で成果をあげるためには致命的です。

ところが,われわれ人類の歴史において,知識労働
社会で成果をあげることが求められるようになっ
たのは,ごく最近のことです。

われわれの思考回路は,知識労働社会で成果をあ
げる必要があるとアタマでわかっていても,未だ
に戦いにおいて成果をあげるカリスマ性のある人
物をリーダーとして担ぎたがる習性から抜け切れ
ないように思います。

そして,カリスマ性に欠けることを理由に,リーダ
ーにふさわしい人物が埋もれてしまうということ
もあるのかも知れません。

そこで,思い出すべきなのが,「リーダーとは仕事
を通じて自らつくりあげるものである。」というこ
となのです。

カリスマ性に欠けても,仕事を真摯にこなす人物
を発掘する必要があるということですね。

とはいえ,こうした隠れたリーダーを発掘するの
は,難しいのかも知れません。

本能的に,声の通りがよく,雄弁でカリスマ性の
ある人間にどうしても惹かれてしまうのでしょうね。

詐欺師の多くは雄弁です。
ボソボソと喋る人間に,人間は騙されませんし,
そもそも聞く耳を持たないでしょう。

しかし,雄弁かそうじゃないかという単純な物差
しで判断しては,いけないのです。

雄弁な人物に引き寄せられる本能を断ち切って,
本質を見極めなければ,ならないのです。

体格もよく雄弁だけど,カネに汚く,約束を守れ
なかった理由をもっともらしく語る人物なのか?

線が細くて口下手だけど,約束は絶対に守り,出
来るまで,とことんやり抜く人物なのかを普段の
行動から慎重に判断しなければなりません。

さて,あなたにとってリーダーとはどのような存
在でしょうか?

カリスマ性のある人物でしょうか?
それとも,仕事を通じてつくりあげた叩き上げ
の人物でしょうか?

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サンクコストが苦手な人間

「一度で成功しなければ,一度だけやり直せ。
そして次は他のことをせよ」(創造する経営者P76)

何かをはじめて,思ったより上手くいかなかった
とき,テコ入れは一度と割り切れということですね。

しかし,これが意外と難しいのです。
テコ入れしないと,すべてパーになるとわかると
次から次へと投資するという負のスパイラルに
陥りがちです。

ある事業に社運をかけて10億円投資しましたが,
期待したような結果が出ておらず,1億円追加投
資してテコ入れしましたが,もう一つだったとし
ます。

このまま追加投資をしなければ,事業は失敗し,
撤退費用に1億円かかりますが,更に2億円追加
投資をすれば,20%の確率で成功するという
市場調査の結果が出ています。


金融機関は,2億円の追加投資の支援をするとの
確約を得ているとします。

この事例ですと,心理学の実験でも,また実際の
事例でも,ほとんどの場合,2億円の追加投資を
選択します。

果たして,これは合理的な判断でしょうか?
もちろん,やってみなければ,わかりません。

ただ,確率論でいうと追加投資をしないという
のが正解です。

2億円追加投資しても,80%の確率で失敗する
ので,期待値は,2億円×80%=1.6億円の損失

追加投資しないと失敗しますが,撤退費用は1億
円ですので,両者と比較すると,1億円の損失の
方を選択した方が合理的な判断ということにな
ります。

会計的には,最初に投資し10億と追加投資の1億
円はサンクコストで無視し,2億円の追加投資の
成功確率と徹底費用を天秤にかけて判断すべきな
のです。

ところが,追加投資するより,素直に撤退した方
がが有利とわかっていても,昨日の均衡の回復を
優先し,勝ち目のない戦いにのめり込んでしまう
ものです。

会計的には,サンクコストであると答えが出て
いるのに,サンクコストを受け入れがたい心理が
働くのが人間です。

それだけ,廃棄というのは難しいのです。
責任者のクビが飛ぶというサラリーマン社会なら
ではの理屈もありますが,心理的にも抵抗を覚え
てしまうように思います。

もしかしたら,子育ての論理と相関関係があるの
かも知れません。

手塩にかけて育てた子供を他の子供より将来性が
ないわかっていても見放すことなく,お金をつぎ
込みます。

経済的合理性でいうのであれば,将来有望な血の
つながっていない子供を養子にとって育てた方が
見返りが多いかもしれないのに,我々は,通常そ
のような選択肢をとることはありません。

自分の遺伝子を将来に残すという我々の本能に反
するわけですから,当然のことです。

社運をかけた事業に見切りをつけることが難しい
のも,自分の事業があたかも自分の子供のように
思えてしまい,子育ての論理が働いて廃棄するこ
とが,受け入れがたくなってしまうようです。

しかし,我々は子育てをしているのではありません
し,事業と子育ては別個のものです。

とはいえ,手塩にかけたものを手放すことが人間
の本能に反しているので難しくしているわけです
が,難しいからこそ,廃棄という決断をすること
が出来れば,それ自体が差別化の要因となります。

さて,あなたは手塩にかけて育てたものを廃棄出
来るでしょうか?
やはり,心理的に受け入れがたいですか?

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つまみ食いの衝動を抑える

「何もかもできる組織はない。金があっても人が
いない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる
成果もあげられない。間違った優先順位でも,
ないよりはましである。」

マネジメント上P150

総花主義ではなく,集中ということですね。
まあ,理屈がわかっていながら,なかなかできない
のが集中です。

むしろ,あらゆることを少しづつ手がけるのが普
通といってもいいのではないでしょうか?

あらゆることを少しづつ手がける習性というのは,
人間のリスク回避本能からして理にかなっています。

人間が雑食性なのも,ひとつの食糧に依存すると
供給が不安定になったときに,餓死するという
リスク回避行動のひとつです。

あらゆる食材を少しづつ食べることによって,淘
汰圧に打ち勝ってきたわけです。

こうした,本能的にそなわっているリスク回避行
動をやめることは,至難の業です。

あらゆることを少しづつ手がけることをやめるこ
とは,心理的に相当な抵抗を受けます。
しかし,誰もがそのように感じるわけです。

誰もが感じることを同じように感じていては,
その他大勢に甘んじるということであり,成果を
あげるための差別化をすることが出来ません。

それゆえ,「あらゆることを少しづつ手がけること
は最悪」となるわけです。

もっとも,「あらゆることを少しづつ手がける」こ
とが出来るということは,会社に余裕があるから
出来ることです。

資金がなければ,「あらゆることを少しづつ手がけ
る」余裕がありません。

余裕があるからこそ,保守的になり過度のリスク
回避行動をとるわけです。

ちょうど,満腹のライオンが狩りをしないのと同
じですね。

ところが,どれもこれもつまみ食い程度で本腰を
入れているわけではありません。

一点集中で勝負を仕掛ける競争相手には惨敗してし
まう確率が高いといえます。

そうなることがわかっていても,雑食性で生き残
ってきた人間にとっては,つまみ食いの衝動を抑
えて「あらゆることを少しづつ手がける」習性か
ら逃れることは難しいのかも知れません。

ひとつのことに絞ることに,不安を感じたり,疑
問を感じて落ち着いていられなくなるのが人間です。

それゆえに,差別化出来ずに,自滅してしまう企業が
後を絶たないのかも知れませんね。

さて,あなたの組織は,つまみ食いの衝動を抑える
ことが出来ているでしょうか?

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組織にとって有害な存在は誰か?

「計画する能力をもつほど仕事の責任をもつこと
ができる。それだけ生産性も高くなる。いわれた
ことしかできなければ有害なだけの存在となる。」
現代の経営下P138

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在
となる。」の部分ですが,いわゆる奴隷制度のあっ
た時代では,「いわれたこと」以上の仕事をする人
間は,支配者に対する反抗であり,むしろ有害な存在
でした。

そして,いわれたことしかできない方が有益だった
からです。

工作機械もコンピュータもない時代は,人間が機械
のように,命令には絶対服従で,いわれたことを黙々
とこなしてもらう必要性があったのです。

ところが,現代では肉体労働のほとんどが機械化さ
れ人間が機械のような働き方をしてもらっても,機
械の方がはるかに力強く正確です。

AIの時代になれば,なおさら,人間は,これまで
の仕事と違った,あたらしい仕事のやり方が求め
られているわけです。

ところが,人間の歴史でいうと肉体労働が機械化さ
れたのがつい最近のことなのです。

そもそも,家庭の主婦が衣類の乾燥までやってくれる
全自動洗濯機をつかうようになってから,30年も経過
していないのです。

ということは,「いわれたこと」以上の仕事をするこ
との必要性や「いわれたこと」以上の仕事をするやり
方がよくわかっていないという現象があらわれるわけ
です。

では,「いわれたこと」以上の仕事をするということ
は,どうすればよいのでしょうか?

これまでは,成果をあげるためには,いわれたことを
忠実にこなすことでした。

もちろん,いわれたことを忠実にこなすことが全く
意味をなさなくなったわけではありません。

しかし,今日の知識労働社会における成果は,差別化
によって手に入れることが出来るわけです。

ところが,いわれたことを淡々とこなす世界に慣れて
いるだけに,他には簡単にマネできないような差別化
に挑戦することは,心理的に強い抵抗を感じるので,
難しいのです。

普段の仕事の中から,こうした方が良い。
あるいは,昔からあたり前のようにやっているやり方
は,やめようと上司に進言し,あるいは,部下に指示
することが差別化の第一歩です。

それが出来るようになれば,「計画する能力をもつほ
ど仕事の責任をもつことができる。」という段階に入
ることが出来ます。

落ちついて考えれば,当たり前のことで,いわれた
仕事を淡々とやるだけなら,計画はあまり必要があり
ません。

むしろ,計画よりも搾取的な?ノルマの方が大事です。
ノルマは,目標となる数値を設定し,馬車馬のように
働くことを半ば強制するものです。

これに対して計画は,いままでのやり方をガラリと変
えるという改革を必然的に伴うものになります。

お客様を満足するために,達成すべきことが何である
かを定義し,そのために,必要でないものと必要な
ものを明らかにする作業です。

この過程で,いままでのやり方をがらりと変えなけれ
ばならないという必要性に迫られます。

とはいえ,本来いわれたことを黙々とこなす習性を
持っている人間にとっては,今までのやり方を変える
ことに,心理的な抵抗を受けるか,いままでのやり方
を変えようと進言した人間に対して,杭は打たれる式
に生意気だと潰しにかかるかのどちらかになってしまう
わけですね。

実際に,こうしたいいたいことを言えない組織が意外
と多いからこそ,逆にいいたいことをぶつけ合って,
改善していく組織が差別化に成功し,生き残っていく
わけです。

なかなか高いハードルですが,あなたはいわれたこと
以上の仕事をしているでしょうか?

あるいは,部下が,いわれたこと以上の仕事をする
と生意気だと感じて,潰そうとしていないでしょう
か?

「いわれたことしかできなければ有害なだけの存在
となる。」という指摘に対して,組織には,2通り
のパターンがあるということになるかと思います。

いわれたことしか出来ない消極的な人間と,いわれ
たことを強制する人間です。

むしろ,いわれたことを強制する人間の方が,罪
が重いように思います。
何と言っても,権限をもっている人間ですからね。

最近,問題となっているパワハラの原因も,もし
かしたら,この辺に原因があるのかも知れません。

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運にどこまで依存できるのか?

「運では事業はつくれない。事業の機会を体系的
に発見し,それを開拓する企業だけが,繁栄し成長
する。」
創造する経営者P198

世の中では,運がつきものです。
宝くじに当選するかしないかは,運以外の何もの
でもないですね。

しかし,運とは突発的なものです。
しかも永続性がありません。

宝くじで,数億円も当てた人が,再び数億円を当
てる確率はゼロに等しいです。

ところが,事業というものは,ある程度の永続性が
求められます。

ということは,永続性のない運を目当てに事業を
つくるということは,根本的な矛盾があるという
ことですね。

もちろん業種によっては,落札できるかできない
かという運で決まる要素があるのは事実です。

よい人材が来るかどうかも,ある程度は運ですね。
事業と運とは切っても切れない関係にあるのは,
ある意味事実なのかも知れません。

しかし,運とは全く関係ないところ分野まで奇跡
を期待するのは,どうかしているということですね。

運というものに過剰に依存するのではなく,「事業
の機会を体系的に発見し,それを開拓する」という
運を招き寄せる準備をしておくということです。

しかし,何の準備もしないで,口をポカンとあけ
て,大金が転がってくるような運を期待するとい
うのであれば,事業ではなく博打の世界です。

しかし,運という誘惑に人間は弱いのかも知れま
せん。

太古の昔から,獲物を獲得するのは命がけでした
ので,可能であれば楽して獲物を獲得したいと願
うのは,人間の悲しい性なのかも知れません。

いわゆるギャンブル依存症で身を持ち崩す人が絶
えないのも,無理もない世界なのかも知れません。

運任せの世界の誘惑に負けないためにも,われわ
れは,運を招き寄せる準備を一生懸命やるしかな
いのです。

さて,あなたは,どこまで運を依存しているでしょ
うか?

運に対する依存度とあなたの行動力は,ちょうど
反比例すると思うのですが,いかかでしょうか?

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