知識労働者としての責任は何か？

「分析,統合,管理というステップは,特に知識労働に
おいて重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は
物ではないからである。誰か他の者への貢献だから
である。」 マネジメント上P233

自動車会社が製造する自動車は,作業工程を目で追っ
ていくことが可能 です。

しかも,最終製品である自動車の完成をもって作業が
完了です。

ところが,知識労働は,成果物があるとは限りません
し，作業工程も目で追っていけるようなシロモノで
もありません。

自動車会社は,成果物として自動車を世に出します
が,自動車会社の 社長が,自動車を造るわけではあり
ません。

自動車会社の社長は自らの手で自動車を造るわけで
はないのに,一番の高給をもらっています。

そして,実際に自分の手を動かして自動車製造に携わ
った人間は,社長 より安い年俸で働いています。
では,社長がなぜ多くの給料を貰えるのか?

その理由は,「誰か他の者への貢献」に携わるからで
す。 自動車の製造に携わる人間は,自動車の製造に
集中します。

もちろん,最終消費者である顧客への貢献を忘れては
いけませんが, 仮に欠陥があったとしても,顧客に対
して直接責任はとりません。

社長は,自動車の製造に直接関わらなくても,顧客に
対して責任を負わなければなりません。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。
誰か他の者への貢献だからである。」 という部分を
「社長の直接の成果は物ではないからである。最終
消費者である顧客への貢献だからである。」と置き換
えるとハッキリとしてきますね。

それゆえに,社長は,「分析,統合,管理」に責任を負
わなければならないということになります。

では,分析とはなにか?
いま手掛けている仕事の内容や手順を分析するこ
とからスタートするのは，間違いとドラッカーは
言っています。

望ましい製品は何かを考えることからスタートす
るということですね。

そして,統合とは営業担当者,技術者,デザイナーなど
様々な関係者の意見を統合することからスタートし
ます。

最後の管理ですが,上手くいかなかったときに担当者
を叱責することで 終わるのは,管理ではありません。

上手くいかなかったときに,「具体的な目標,期限,担
当を含む実行計画」(マネジメント上P151)と照らし
あわせて,より良い方向に,逐次フィード バックして
いくことが管理です。

これらの責任を負うがゆえに,自動車の製造に直接携
わることのない 自動車会社の社長が,一番多くの年俸
を貰う理由です。

燃費の不正問題やリコール隠しなどの隠ぺい体質を
放置し，多くの年俸を貰うだけの価値がないという
社長も中にはいるかも知れません。

とはいえ,社長の責任を理解することは,知識労働の
本質を知る上で 重要なことです。

社長ではない,われわれ一般人の仕事の取り組み方に
もフィードバックできるものがたくさんあるハズです。

さて,あなたの仕事は最終成果物をつくるだけで終わ
っていないでしょうか?

それとも,知識労働者としての責任を果たしているで
しょうか?

なかなか難しい課題で，拙者自身耳が痛いところが
ありますが，多くの気づきを与えてくれますね。

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リーダーは裸の王様にならないように注意する

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理
解したと思う。しかし誰も理解などしていない。
したがって,決定する前には人と相談しなければ
ならない。議論したり参画させたりしなければな
らない。成果をあげるには,自分をわかってもらう
ために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

人間は,ひとりでは生きていけません。
それゆえ,個人差がありますが協調性を重んじる
傾向があります。

特に,リーダーがいったことに対しては,余程のこ
とがない限り多少の違和感を感じても,簡単に相
槌を打つのが人間です。

リーダーに意見して下手に逆らうと，組織から疎
外されることがあります。
特にブラック企業では，リーダーに絶対服従です。

最近は，ブラック企業が社会問題化し，従業員の
立場が，以前より強くなりましたので，リーダー
に異を唱えることも，多少なりとも許される世の
中になったのかも知れません。

とはいえ，太古の昔の自給自足の世界では，リー
ダーに意見して，組織から疎外されることは，餓
死を意味しました。

人間は，多かれ少なかれ，組織から疎外されるこ
とに恐怖を抱きます。

組織から疎外されないように，多少の違和感であ
れば,我慢して，波風を立てない方が無難です。

リーダーの言っていることに対して，意見をせず，
簡単に相槌を打つのは，いってみれば，組織から
疎外されたくないという人間の本能です。

そして，周囲の人が誰も意見しないと自分も意見
しないで相槌を打つ同調圧力も加わります。

ところが,部下が多少の違和感を感じていたかど
うかは,リーダーにはわかりません。

相槌を打たれた以上は,100%理解したと思うわけ
です。

こうして，多くの人が相槌を打つという同調圧力
に流されてリーダーはにすっかり騙されてしまい
裸の王様になってしまうわけですね。

ところが,多少の違和感が,後に言った言わない
聞いた聞かないの話へと発展することがあります。

なるべく波風を立てないという人間の協調性から
来る習性は,無用の対立を回避するために必要な
面もあると思いますが,それが仇となることも多
いということですね。

それゆえに,工夫が必要です。
「決定する前には人と相談しなければならない。」
とありますが,相談する人は,第三者がふさわしい
と思います。

利害関係のない第三者は,組織に属してないがゆ
えに,組織の和を乱すのではないかという余計な
心配をしませんから,屈託なのない意見が出やす
くなりますね。

そして,「議論したり参画させたりしなければなら
ない。」の部分です。

自分一人の意見だと,どうしても都合の良い部分
だけに焦点をあててしまいがちです。

おそらく,自分の都合の良い部分だけに焦点をあ
てる習性は,そうすることによって,人間の闘争本
能をかきたてるのに都合が良いからなのかも知れ
ません。

とはいえ,狩猟採集生活をしているのであれば,闘
争本能を最大限に発揮するように行動すれば,良
いのかも知れませんが,知識労働は,身体能力を発
揮する格闘ではありません。

自分に都合の良い情報だけではなく,異なる視点
や見方が成果をあげるために必要になってきます。

これも,第三者の意見を聞いた後に,部下に第三者
にいわれた異論をどう思うかを聞いてみるやり方
が良いのではないかと思います。

そうじゃないと,なかなか意見しにくいですからね。
リーダーが部下にモノをいうのであれば,これだ
けのことに注意しなければならないということです。

ところが,場を乱したくないというその場の雰囲
気で簡単に相槌を打ってしまう習性や,自分にと
って都合の良いことしか目にはいらない習性が邪
魔をして,大きな間違いをしてしまう可能性があ
るということです。

部下の相槌は，部下に騙す意図はないく悪意もない
のですが，安易に信用しないようにしなければなり
ません。

リーダーが必ず陥る罠ですので,注意しないとい
けませんね。

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廃棄を忘れた行動には意味がない

「行動とは,ミッションを書き換え,焦点を合わせ直
し,そのうえに新しいものを築き,組織することであ
る。そして廃棄することである。」
非営利組織の経営P53

最後の「廃棄することである」の部分がなかなか思
い浮かびません。

「ミッションを書き換え,焦点を合わせ直し,そのう
えに新しいものを築き」までの部分は,夢を語ること
ですから,本来は楽しい仕事です。

ところが,廃棄は面白い仕事とはいえませんね。
できれば,避けたい。

我々の行動は，どうしても，廃棄を忘れた行動に
なってしまうようです。

行動とはゼロからスタートするのではなく，
廃棄を伴うマイナスからのスタートでなくては
ならないと言えるかもしれません。

「あの受注が取れれば,業績がよくなる。」
「こんど出る商品は,とても評判がいい。」

これらは,倒産する直前の社長がよく言うセリフ
です
(苦笑)

そして,あのとき止めておけば,自宅だけは残ったか
も知れないのにという嘆きもよく耳にします。

しかし,こうなってしまうのは仕方ないことなの
かも知れません。

廃棄,撤退,損失といったマイナスイメージの文言に,
人間は過剰反応してしまうようです。

これは,仮説に過ぎないのですが,マイナスイメージ
の言は,われわれの脳の生きるか死ぬかという
判断を司る分野で判断しているように思います。

命をとられるわけでもないのに,あたかも死を避
けようとするかの如く過剰反応し,合理的な判断
を誤ってしまうかのようです。

また,手塩にかけた事業から撤退することにも,思い
入れが激しいだけに,撤退するタイミングを逸し
てしまうこともよくあることです。

これまた,仮説に過ぎませんが,子育ての本能が撤退
するタイミングを阻害しているように思います。

手塩にかけた子供を簡単に放棄してしまうようでは,
遺伝子を次世代に残すことが出来ません。

はたから見れば,出来の悪い息子でも一人前に育
てるのが親の役目です。

しかし,その論理を無意識のうちに事業活動にま
で持ち込んでしまうのが人間です。

それゆえ,われわれは撤退するタイミングをしば
しば逸してしまうわけですね。

しかし,われわれは,こうした誘惑に打ち勝たなけれ
ばなりません。

多くの人が,こうした誘惑に勝てないがゆえに,それ
に成功した人は成果をあげることができるわけです。

さて,あなたが撤退するかしないかの判断を迫ら
れたとき,正しい判断ができるでしょうか?

それとも,情に流されてしまうだけでしょうか?
廃棄を忘れた行動には意味がないということを忘
れないようにしないといけませんね。

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ホンモノのリーダーを見抜く能力を養う

「私が非営利組織の人たちからよく聞かれること
が,『リーダーの資質とは何か』である。この問い
は,まるでリーダーシップがすべてであって,それ
自体が目的であると考えているかのようである。
しかし,そのようなリーダーシップこそが間違っ
たリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは,とても難しいことですね。

しかし,つい最近までリーダーの条件を定義する
ことはそんなに難しいことではありませんでした。

人類の歴史は争いごとが絶えない歴史で，戦争の
歴史でもありました。

戦争で英雄となりうる人物，すなわち，カリスマ
性をもった人間がリーダーとなりました。

声が小さくて，いるかいないかわからないような
影の薄い人間は，軽くみられ，狩猟や他民族との
戦争では，足手まといになったことでしょう。

心理学でいうところのハロー効果というもので，
われわれは，本能的に見た目で判断し，格闘能力
の低そうな人物をリーダーとして認めたがらない
傾向があるようです。

確かに人類の歴史は戦争の歴史でしたので，戦争
で有利に働くカリスマ性をもった人物をリーダー
とするのは，理にかなっていたといえるでしょう。

しかし,体格に恵まれ,声が大きく,それなりに頭
がキレる人物で,サイコパス(人格障害)の兆候が
みられる人物がリーダーになる危険性もあったわ
けです。

過去の歴史を振り返えると，「鳴かぬなら殺して
しまえホトトギス」と詠まれた織田信長は武将と
しては有能でしたが，残虐性でも有名だったリー
ダーです。

いわゆるブラック企業といわれる経営者なんかも
そうですね。

ジャニーズ事務所のジャーニー喜多川氏も，カリ
スマ性のあるリーダーだったと思いますが，今や
社会問題となっています。

「リーダーシップがすべてであって,それ自体が
目的である」となるとリーダーを見た目で判断し
てしまうことになってしまいます。

しかし，われわれの多くは戦闘ではなく経済的な
活動に多くの時間を割いている時代です。

格闘能力の優れたカリスマ性のあるリーダーを選
ぶか選ばないかが死活問題に直結した時代とは違
うのです。

ところが，多くの人は,カリスマ性のあるリーダー
を追い求めるという幻影に未だにとらわれている
のかも知れません。

では,カリスマ性のあるリーダーシップが無効に
なった時代の新しいリーダー像はどうなるのか?

体格が良く，声もよく通って，人を惹きつけるよ
うな面白い話をするが，カネに汚いでは困ります
よね？

体が小さく，声もぼそぼそとした話し方で，なん
となく頼りなく見えるが，約束した仕事は必ず守
りぬき，最後まで諦めずにやり抜く人物ならどう
でしょうか？

これが，現代の社会に求められているリーダーです。
しかし，第一印象が良くないがために，このよう
な人物をリーダーとして発掘するのは，難しいの
かも知れません。

しかも，ほんとうはリーダーとして適性があるに
も関わらず，自らにカリスマ性がないことを気に
して責任のある地位に就くことをあきらめている
人がいる可能性もあります。

ブラック企業は，おそらく従来型のカリスマ性の
あるリーダーが会社を率いているように思います。

カリスマ性があって，アメとムチに頼るリーダー
は,上手くいかないことを部下の責任に負わせる
ことが出来ました。

もはや,働けなくなった奴隷の運命,それは死でした。
さすがに，現代社会では，組織が社員を直接殺す
ようなことはしません。

しかし，現代社会でも，厳しいノルマを課して，
それを達成出来ないと使い捨て扱いされて，社員
が辞めるか自ら命を断つのであれば，奴隷社会と
大差はありません。

うまく行かなかったら，社員ではなく自ら責任を
負わなくてはいけません。

リーダーが他人のせいではなく，自ら責任を負う
ことで信頼感が生まれます。

この辺が，ドラッカーがよく言う真摯さにつなが
っていくわけです。

しかし，こうした要素は内面的なものなので，実
際に仕事をやってみないとわからないのです。

立派なオフィス，きれいな会社のパンフレットや
ホームページ，そして，面接を受けると社長に頼
りがいがあって，良い印象を持ち，期待を持って
実際に入社するとブラック企業だったというのは
よくあることです。

ホンモノのリーダーを見抜く能力が，いかに我々
に欠けるかを物語っていますね。

美しいバラには棘があるというように，リーダー
にカリスマ性を感じたら，むしろ警戒するぐらい
が丁度いいのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見抜く能力は，カリスマ性
を疑うことからスタートすることから，養われる
のかも知れません。

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人はデータから逃れることは出来ない

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに
課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績と
みなすものに従って成長する。自らに少ししか求
めなければ成長しない。多くを求めるならば何も
達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

小さな目標を掲げたものは，少ししか成長せず，
大きな目標を掲げたものは，巨人に成長するとい
うことをいっていますが，これに関しては，心理
学でいうところのアンカリング効果と大いに関係
があります。

「国連加盟国のうちアフリカの国の割合は65%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合と「10%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合を比較する
と，65％の数字を出した方が多めに答えたとする
心理学の実験結果が有名です。

これと同じで，小さな目標を掲げたものは，アン
カリング効果が働いて，実力以下の結果しか出せ
ず，大きな目標を掲げたものは，実力以上の結果
を出しやすいことを意味します。

このアンカリング効果が，なぜ人間の習性として
備わっているかについては，推測の域を出ません
が，おそらく食糧が何日分あるから，当分の間狩
りに行かなくてもいい。

あるいは，食糧があと1日分しかないから，狩り
に出かけなければならないというように，与えら
れたデータを元に行動パターンを変えることが，
厳しい自然環境を生き延びるためには絶対必要だ
ったので，人間に生まれつき備わった習性なので
はないかと思います。

実際に，現代社会で，われわれが，最も気にして
いるのは，スマホのバッテリー残量ということ
になるかと思います。

バッテリーの残量を気にせずに外出すると，下手
すれば，買い物もできない。
電車にも乗れないということになりかねません。

データを見て，無意識のうちに反応する習性をも
っているからこそ，われわれは，スマホを文鎮化
することなく，使いこなせているわけです。

自分はデータなんか信じない。
自分が信じる道を突き進むのみだと粋がるのも
良いですが，否が応でもわれわれは，日々データ
と共に生きているわけです。

というわけで，成功哲学は，目標は高いものを設
定すべきであると言っていますが，心理学的にも，
目標を高くした方がアンカリング効果が働くので，
正しいということになります。

但し，忘れてはいけないのは，目標があまりにも
高過ぎるとアンカリング効果が働かないというこ
とを忘れないようにしなければなりません。

たとえば，国連加盟国のうちアフリカの国の割合
は200%よりも大きいか小さいかと尋ねると，
200％という数字は回答にほとんど影響を与えな
いそうです。

そりゃそうですね。
200％という数字が，あまりにもバカげているの
で，アンカリング効果は働かず，無視されるわけ
です。

これと同じ現象が，あまりにも高過ぎる目標にも
当てはまります。

目標は，高いほうがいいけれど，ちょっとキツイ
ぐらいの目標をはるかに超えて設定すると意味の
目標になってしまうということですね。

あまりにも意味のないほど高い目標を強要すると
人間は心を病むか，あるいは，某中古車販売店の
ように不祥事の温床になってしまいます。

高すぎず低すぎず，適度に高い目標を掲げること
が，他の人と同じ努力でも成果には大きな差が出
るということです。

さて，あなたが日々設定する目標がどうなってい
るでしょうか？

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人の仕事に敬意をもつ

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情
抜きで行うことができる。仕事以外に付き合いの
ない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意をもつ
ことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人類最初の組織は，血縁関係のある部族社会だっ
たといわれています。

こうした部族社会であれば，人を極端に嫌いにな
ることがほとんどありません。
皆が仲間であり好きなもの同志です。

どうしても嫌いな人間が出てきたら，勘当という
方法で，組織から弾き出し，弾き出された者は餓
死するだけです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」とあります
が，部族社会では，好き嫌いが非常に大きなウェ
イトを占めていたと思われます。

そのせいなのかどうかわかりませんが，われわれ
は，必要以上に相性だとか，あの人とは仕事をし
たくないということを気にするのかも知れません。

もちろんパラノイア（人格障がい）的な人間がい
るので仕事に支障が出る人間関係が出来上がる可
能性もあるのですが，100人にひとりいるかいな
いかの確率です。

われわれが，心配する相性は，大抵の場合，深刻
な人間関係の悪化を引き起こすものではありません。

それでも，「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」
といわれると，ピンと来ないかも知れません。

しかし，よく考えると，中東の人が，日本人が好
きだから原油を売っているのではありません。

原油の得意先だから親日になっているわけであっ
て，原油というビジネスがなければ，今日ほどの
友好的な関係を築けなかったと思います。

実際に中東国家と友好的な関係を築くようになっ
たのは，20世紀後半になってからです。

われわれが，人の好き嫌いだけで仕事をしてきた
わけではないのです。

嫌いな人でも，それ以上になんらかの成果が生み
出せるのであれば，仕事ができるのが人間なのです。

ところが，今日のように，日本人が中東国家と親
密な関係を築くようになったのが，20世紀になっ
てからという点からも想像できますが，われわれ
は，もともと血縁関係を主体とする好きか嫌いか
で仕事をしてきた歴史の方が圧倒的に長かったわ
けです。

しかも，好きな人間同士は，嗜好や考え方も似て
いる場合が多く，食材の供給や物資の物々交換で
も，スムーズに働いたと思われます。

われわれが，いってみれば本能的に仕事の成果よ
りも好き嫌いで仕事をしようと考えるのは，無理
もないことなのかも知れません。

しかし，われわれが目指すべきものは，好き嫌い
ではなくあくまでも成果です。
仕事に感情を持ち込んではいけません。

しかも，嗜好や考え方が似てしまうと，どうして
も枠からはみ出るような斬新なアイデアが浮かび
にくくなります。

違う価値観は，衝突することも多く感情的に嫌い
になることもありますが，違う価値観だからこそ
得られる斬新な考え方や発想は，差別化の重要な
ポイントになります。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」ということ，
そして，「人の仕事に敬意をもつこと」

われわれは，一緒に働く人の相性を気にする習性
があるがゆえに，忘れてはならないことですね。

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生産的な職場という理想を追求する

「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リ
ズム,持続時間を自らコントロールできなければ
ならない。」
マネジメント上P235

人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると
乳酸がたまり著しく効率が悪くなるそうです。

実際に，自分の趣味には何時間でも没頭できます。
スピード，リズム，持続時間を自らコントロール
できるからです。

ところが，長時間労働を強制すると人は心身に
支障をきたします。

文字通り，スピード，リズム，持続時間を自らコ
ントロール出来ないからです。

経営者や創業者の立場にある人は，比較的長時間
労働を苦にしない方が多いように思います。

スピード，リズム，持続時間を自らコントロール
できる権限を持っているからです。

本人が思っているほど，経営者と従業員の能力に
大きな開きがあるのではなく，一番の差は，スピ
ード，リズム，持続時間を自らコントロールでき
る権限があるか否かの差が大きいと思います。

うちの社員はろくなものがいないなんて，たやす
く言えるほどの能力差があるわけではないのです。

それくらい，経営者の方には，自分の能力について
謙虚にならなければいけないと思います。

ですので，自分が長時間労働をやっているからと
いって，従業員にも同じ働き方を求めるというの
は，そもそも論としてお門違いということになり
ますね。

実際に，経営者でもスピード，リズム，持続時間
を自らコントロールが出来なくなったときには，
心身に支障をきたします。

資金繰りが上手くいかずに金融機関のコントロー
ル下になったときなどは，スピード，リズム，持
続時間をコントロールする権限を失うからです。

ところが，仕事に関していうと，スピード,リズム,
持続時間を自由にコントロールするのではなく，
強制させるような環境が意外と多いと思います。

そもそも，仕事の歴史から振り返ると，奴隷を馬
車馬のように働かせることが重要視される時代が
ありました。

馬車馬のように，働かせるためには，スピード,リ
ズム,持続時間を強制させる必要がありましたし，
自らコントロールするなど，もっての外だったわ
けです。

酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨
てとなります。

人権うんぬんを議論するよりも,工作機械もなく，
明日の飯を心配しなければいけない時代だったか
らこそ,許されたということでしょうか?

食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対
する意識も変化しましたが,変化したのは意識だ
けというのでは困るということですね。

人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け
切れず，悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷
的な酷使をし，理不尽なことがまかり通ったりす
る傾向があります。

中古車販売店の大手企業のブラック企業ぶりが
報道されていますが，まさに使い捨ての駒のよ
うな扱いですよね。

ところが，仕事のスピード,リズム,持続時間を自
らコントロールすることが生産性を高めるといわ
れても，各々が，勝手に動き出されても困るわけ
です。

仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコント
ロールするのではなく，仕事のスピード,リズム,
持続時間を強制させた方が管理しやすいのも事
実だと思います。

こうして，仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールすることが，生産性を高める
のだといわれても，なかなか踏み出せない理由な
のかも知れません。

そこで，重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時
間を各々がコントロールされたら，組織はカオス
になります。

ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。

あるいは，A地点からB地点に運ぶというのもミ
ッションですが，下手するとミッションではなく
ノルマに変わってしまいます。

一日1000個作れなかったら？
あるいは，A地点からB地点に運べなかったら？

そのときは，罰ゲームというミッションでは，奴
隷時代の労働と何一つ変わっていないことになり
ます。

ミッションは，共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなけ
ればなりません。

そうでないと，ミッションがいつの間にかノルマ
に変わってしまいます。

ちょっと抽象的かも知れませんが，一日1000個
作るというミッションではなく，一日1000個作
ることで，1000人の子どもたちの笑顔が見られる。

A地点からB地点に運ぶというミッションではな
く，A地点からB地点に運ぶことによって，素晴
らしい出会いを応援する。

たったこれだけで，ノルマに変わってしまうミッ
ションから，意味のあるミッションに変わってい
きます。

そして，自らが共感を得る目標に向かって，どん
な貢献が出来るか，そして，そのためには，どん
な責任を負うべきかを考えさせるものであること
です。

それが，仕事のスピード,リズム,持続時間を強制
するのではなく，自らが仕事のスピード,リズム,
持続時間をコントロールする第一歩となります。

しかし，こうしたミッションを考え抜き，組織に
浸透されるには，大変な時間と労力が必要です。

そして，もっと大変なのが，自らがどんな貢献し
て，どんな責任を負うべきかを考えることですね。

それゆえに，ミッションではなくノルマを課して
コントロールした方が楽だからでしょうか？
ブラック企業というものがなくならないわけです。

さて，あなたの職場は，仕事のスピード,リズム,
持続時間をある程度コントロール出来るでしょうか？

それとも，厳しいノルマが幅を利かせていますか？
われわれは，ノルマとミッションの違いをもう少し
真剣に考える必要があるように思います。

生産的な職場というのは，理想ですけれども，実
現するあるいは，そういう職場に巡り会えるのは，
もしかしたら，大変なことなのかも知れませんね

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