意味のない仕事を効率化していないか？

「企業を企業たらしめているものは,それが効率
中心ではなく成果中心であるところにある。」
マネジメント上 P175

歴史をひも解くと…
企業を企業たらしめているものが,効率中心だっ
た時代があったのではないかと思います。

ものが溢れていない時代は,単位当たりの生産量
を増やすことが,成果とイコールだったハズです。

特に,農業の生産性が低く,食品冷凍技術もないに
等しかった時代は,単位当たりの生産性が低いと
餓死することを意味しました。

単位当たりの生産量を増やすことが,成果とイコ
ールであり,生死の分かれ目だったがゆえに,人間
というのは,もともと効率を重視する傾向がある
といえるのではないでしょうか?

ところが,いまはモノがあふれています。
もはや,単位当たりの生産量の増大は,下手すると
在庫の山を築き,成果とは無縁のものになりました。

生死の分かれ目も,単位当たりの生産量ではなく
在庫の山の高さに変わっていったわけですね。

先進国の人間が，餓死ではなく肥満によって
死亡するのと同じ構造ともいえますね。

効率よりも成果をあげること。
すなわち,成果とは差別化を意味することになっ
たわけです。

しかしながら,効率化が生死の分かれ目だった歴
史があるだけに,人間はもともと効率を重視する
傾向にあるように思います。

巷にあふれているツールやノウハウも,よく考え
ると効率化に貢献するものです。

効率をあげることが,必ずしも成果と直結しない
にも関わらず,効率があがれば成果がもたらされ
るという錯覚を生んでいるように思います。

その結果,どんなに努力しても成果があがらない
時代へと変わってしまったのです。

もちろん，いま目の前にある仕事を効率化して，
時間を短縮することで，成果があがることもある
でしょう。

しかし，いま目の前にある仕事が，あまり意味の
ない仕事だったらどうなるのでしょうか？

効率化に関するツールやノウハウの全部とはいい
ませんが，大半は，いま目の前にある仕事が意味の
あるものなのか，否かを教えてくれません。

あまり意味のない仕事を効率化するツールを使っ
て，10分から5分に短縮しても，成果はあがらな
いのです。

効率化のツールやノウハウが効果を発揮するのは，
あくまでも，意味のある仕事を効率化したときだ
けなのです。

本当は，効率化のツールやノウハウの注意書きに，
「意味のない仕事を効率化しても，本体の性能を
十分に発揮できないだけでなく，あなたの能力や
精神状態を破壊させる可能性がありますのでご注
意ください。」と書いてくれたらいいんですけどね。

さて,あなたの仕事は効率に軸足が置かれている
でしょうか?

それとも,差別化に軸足が置かれているでしょうか?

一度,じっくり考えた方がいいかも知れませんね。
案外,冷や汗ものだったりしますけど…
自分の場合は(苦笑)


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間違ったリーダーを待ち望んでいないか？

「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リ
ーダーとは仕事を通じて自らつくりあげるもので
ある。」
非営利組織の経営P26

地位は人を作るというのに，通じますね。
ついでに，「リーダーシップは,カリスマ性に依存
しない。」(プロフェッショナルの条件P184)とい
う部分も頭に入れておきたいところです。

ところが,一般的にリーダーというと声が大きく
て恰幅があり,いわゆるカリスマ性のあるリーダ
ーの方が受け入れやすいように思います。

リーダーをつくりあげるものは,仕事ではなく持
って生まれた天性の資質をいうように思えてしま
うのではないでしょうか?

おそらく,人間の社会ではじめてリーダーになっ
た人間は,カリスマ性のある天賦の才能をもった
人物だった筈です。

そもそも,抗生物質も銃も自動車もない世界で,生
き延びるためには,身体能力に優れていないと生
き残れません。

今日でも,狩猟採集生活をしている民族のリーダ
ーはビックマンと呼ばれているようです。

かなり年老いたビックマンもいるそうですが，基
本的には，文字通り身体能力に優れた人物です。

人類の長い歴史から考えると,圧倒的に長いのが
狩猟採集生活です。

われわれは,本能的に過酷な自然環境の中で生き
延びることが出来るカリスマ性を備えたリーダー
を求めてしまうのかも知れません。

過酷な自然環境の中で動けなくなるようなリーダー
では困るのです。

そういう意味でいうと，身体能力で男性顔負けの
女性がいたとしても，妊娠で数か月離脱せざるを
得ないので，人類の歴史上，女性がリーダーとな
るのは，レアケースだったのも理解できるのかも
知れません。

もともとは，差別的な意図はなく，妊娠による
長期離脱を考慮したものだと思います。

それが，次第に偏見となり色眼鏡でみるように
なってしまったのかも知れませんが…

ところが,現代では知識労働社会です。
狩猟採集生活の成果は,過酷な自然環境に打ち克
つことでした。

しかし，知識労働社会の成果は,過酷な自然環境に
打ち克つことではありません。
知識労働社会の成果は,差別化によって得られます。

身体能力にすぐれた昔ながらともいうべき，リー
ダーのカリスマ性が,必ずしも成果と結びつくわ
けではないのです。

また,カリスマ性と関連のある闘争本能が,組織社
会では間違った方向に発揮される場合すらあるの
です。

カリスマ性のあったヒトラーを思い浮かべると
カリスマ性のあるリーダーを大衆が求めた結果が
裏目に出ることを証明しているといえるかも知れ
ません。

知識社会において求められるのは,狩猟採集生活
において威力を発揮するような本能的に我々がリ
ーダーと思う人間ではないということになります。

知識労働者社会におけるリーダーに必要な資質は,
真摯さです。

もはや,身体能力に優れたカリスマ性だけでは,リ
ーダーとしての成果を発揮できなくなったという
ことです。

真摯さの定義はむずかしいのですが,ならず者で
はないこと。

特に知識労働者社会であるがゆえに,パラノイア
（人格障害）だと困りますね。

カリスマ性のあったヒトラーは,パラノイア的な
傾向があったように思われますし，お騒がせの
北朝鮮もその気がありますね。

現在でいうとロシアのプーチン大統領も，この
範疇の中にあるといえそうです。

現代の医学では,パラノイアを完治することが出
来ないがゆえに,真摯さは「学ぶことのできない資
質,後天的に獲得できない資質」(マネジメント中
P30)といえるのかも知れません。

ルックスがよく，話し方も上手く，家柄も良いと
いう三拍子が揃っているけど，カネ汚く残忍では
困るのです。

なんとなく頼りない風貌で，声も小さく，何処の
馬の骨かわからないけど，約束を必ず守る人間を
リーダーとして選ばなければならないのです。

しかし，現代社会にふさわしいリーダーは，我々
が本能的に求めるリーダー像と異なるがゆえに，
我々は間違ったリーダーを選び，リーダーに裏切
られ失望することが多いのではないでしょうか？

リーダーは，カリスマ性に依存せず，仕事ぶりを
よく見て選ばなくてはいけないということですね。

さて，あなたがリーダーとしてふさわしいと思っ
た人間は，どんな人物でしょうか？

リーダーとしての資質がありながら，頼りなくみ
えるというだけで候補から外していないでしょうか？

あるいは，頼りがいがあって，声がよく通るだけ
で選んでいないでしょうか？

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■□▪税理士 大林 茂樹▫■□

自らの市場を広く定義する

『「いずれの企業も,自らの市場は狭く定義する。
『顧客が価値を見出すものの市場』ではなく,『わ
が社の生産する製品の市場』として定義するため
である。」(マネジメント下P142)

この言及にあるように,何も意識しないと，お客様
の要求にあわせるよりも,自らの実力を世に問う
ような事業になる傾向が多いようです。

それだと自らの市場を狭く定義することになって
しまいます。

自らの市場は広く定義すべきなのに，なかなか
難しいのでしょうね。

飲食店であれば,ウチは他のどの店よりも味にこ
だわっています。
小売店であれば,ウチの商品はどこよりも安い。

製造業であれば,こんど出る製品は画期的な技術
が採用されているという文言です。

表現こそ違えど,自社の製品または商品を主人公
にモノを考える傾向があります。
自分の価値観を押し付けてしまうんですね。

ところが,お客様にとっては味よりもボリューム
にこだわりがあるかも知れません。

特に,学生街であれば,店主が味にこだわってもボ
リュームで負けたら終わりです。

また,お客様は安さよりもアフターサービスにこ
だわりがありかも知れません。

特に富裕層や高齢者が多い地域では,その傾向が
強くなります。

製品も保守的な客層が多ければ,画期的な技術は，
既存の技術と比較するとノウハウの蓄積が足りな
い傾向がありますので，トラブルが多くランニン
グコストも高いのではないかと敬遠されるかも知
れません。

自社の都合とお客様の都合が一致することは,め
ったにないと思っていた方が良いかも知れません。

ところが,自社を中心にモノを考える習性を人間
が持つがゆえになかなか上手くいかないのです。

そもそも,人間の歴史は戦争の歴史でした。
自分と血縁の深い組織が繁栄すれば,自己の遺伝
子を後世に残すことが出来るので,他の部族は常
に敵であり抹殺するか追い払うかでした。

そして，敵を追い払った場所を子孫が耕し，住み
かとすることで繁栄するという縄張り争いで成果
をあげてきたわけです。

少なくとも先進国は，多大な犠牲を払うよりも交
易の方が有利であると理解するに至るわけですが，
それでも，人間は常に自己の属する組織の繁栄が
第一であるという発想から抜け出すことは難しい
のです。

現にウクライナの侵攻が物語っているといえます。

海外で何か事件や事故があると真っ先に報道する
のは邦人の犠牲者がいるかどうかです。

犠牲者は，同じ人間です。
なのに，なぜ邦人の犠牲者がいるかどうかを気に
するのでしょうか？

やはり，自分と血縁の近い遺伝子を後世に残す本
能がそうさせているといえないでしょうか？

こういうものが，エスカレートすると差別や争い
のもとになるのですが，差別的な意図はなくても，
突発的な事件や事故があると，他の国の人間より
も自国の人間の安否が気になるのが人間なのです。

自分の属する組織を中心として世の中が回るとい
う思考回路が,他者との関係を中心にモノを考え
るということを不得手にさせているのは,ある程
度仕方ないのかも知れません。

しかしこれでは,誰もが自分中心にモノを考える
習性を持つがゆえに,差別化することが出来ない
のです。

差別化するためには,少なくとも不得手とする他
者との関係を中心にモノを考えていくしかありま
せん。

既に先進国では余剰食糧があり,資源に関しては
多少の摩擦はあるものの交易を中心に世の中が回
っている時代になっているのです。

モノ余りの時代には,縄張り争いではなく差別化
によって成果をあげる必要があります。

すなわち,『わが社の生産する製品の市場』ではな
く,『顧客が価値を見出すものの市場』として事業
を考えていかなくてはいけないわけですね。

しかし,人間の本質的な習性とは反するがゆえに,
予防策を講じておかないといけません。

予防策がなければ，結局は自己中心にものを考え
てしまいます。
予防策の一つが事業の定義です。

例えば,航空会社の事業の定義は,航空機で人を運
ぶでいいのかということです。

これだと,「『わが社の生産する製品の市場』とし
て定義」していることになります。

「われわれは,安全で快適な移動空間を提供する」
少なくとも利用者としては,だだ空を飛ぶだけじ
ゃ満足しません。

無事に目的地に到着するという安全性と狭い機内
という制約があるにしろ,快適な移動空間を求め
ていますよね?

航空機で人を運ぶだけなら，コストを下げて，安
い運賃で競争することになります。

では，安全はどうなるのでしょうか？
航空機で人を運ぶという事業の定義には，やはり
盲点や矛盾点をはらんでいるのです。

では,オフィス用ソフトウェアの販売会社の事業
の定義は何になるでしょうか?

われわれは,最先端のソフトウェアを提供するで
いいでしょうか?

たしかに,時代遅れのソフトウェアを売りつけら
れたら困ります。

しかし,本当に満足するのは,ソフトウェアを導入
することによって,業務効率が良くなることでは
ないでしょうか?

「われわれは,業務の生産性を改善します」ぐらい
の文言が欲しいところです。

最先端のソフトウェアを提供するだけだと，技術
偏重で，使い勝手が二の次になりかねません。

最先端のソフトウェアを提供するという事業の定
義も，一見よさそうにみえて，実は落とし穴があ
るのです。

こんな風に考えると,ほとんどの会社が事業の定
義がないか,あったとしても間違っていることが
多いのではないでしょうか?

少なくとも自分が属する組織の都合を第一に考え
る習性があるゆえに,事業の定義は,少なくとも人
間の悪しき習性に対抗するものでなくてはならな
いということです。

さて,あなたの会社は大丈夫でしょうか。

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他人に何をしてあげられるのかによって,成果をあげる

「人に教えることほど自らの勉強になることはな
いのと同様,人の自己啓発を助けるほど自らの自
己啓発 「人に教えることほど自らの勉強になることはな
いのと同様,人の自己啓発を助けるほど自らの自
己啓発に役立つことはない。事実,人の成長に手を
貸すことなく自らが成長することはありえない。
自らの自らに対する要求水準が上がるのは,人の
成長に手を貸すときである。」
マネジメント中P68

「人の成長に手を貸す」こと,これがドラッカーの
著作でよく取り上げられる貢献をいい現わしたも
のです。

弱肉強食の世界で生きていくのなら,自分の親族
以外の他人の成長に手を貸す必要はありませんで
した。

自分の遺伝子を後世に残すという動物的な本能が
そうさせているといっていいでしょう。

自分の遺伝子を後世に残す可能性のない異民族同
士は，物々交換でお互いに協力したこともありま
したが，同時に争いをもたらしました。

世界の何処かで未だに紛争が絶えないのが物語っ
ていますね。
根っこにあるのが貧困といわれています。

わずかな食糧を奪い合わないと餓死してしまうの
ですから，争うしかないというのは，悲しい現実
ですね。

ところが，餓死が非現実的になった先進国では，
人種や信条に関係なく「人の成長に手を貸す」必
要に迫られます。

争いによって，少ない食糧を奪い合うのではなく,
人が協力して生産性をあげることによって，食糧
のパイを増やしていくことが有利だということに
気がついたからだと思われます。

食糧が安定供給されると,人間とは不思議なもの
で,マズローの欲求5段階説からいうと認知欲求,
自己実現欲求が芽生えてきます。

「人の成長に手を貸す」ことによって,認知欲求に
芽生え,責任というものが生まれてきます。

責任とは,「自らの自らに対する要求水準が上がる」
ことをいいます。

すなわち,自己実現欲求を満たしていこうとする
わけです。

こうした貢献と責任が,認知欲求や自己実現欲求
といった高い次元の欲求を満たしていくことにな
るのですが,意外とこうしたことが軽視されてい
るか,お粗末な状態になってきてはいないでしょ
うか?

既に,われわれは餓死することは基本的にありま
せん。
むしろ，肥満が原因で死に至る社会です。

衣食住もある程度満たされています。
ファストファッションの普及で，服が傷んでなく
ても，処分する時代です。

そして,お金も…
少子化時代の反動でしょうか?
親の財産は,兄弟に邪魔されずにある程度自分の
ものになります。

それにも関わらず,賃金体系だけで社員のやる気
を出すことを考えたり,会社の規模や知名度だけ
で就職することを煽る風潮がなかなか消えませんね。

そういうことにシラケてしまっているのが,ニー
トの存在なのかも知れません。

われわれの社会でいま求められているのは,マズ
ローの欲求5段階説でいうところの認知欲求なり,
自己実現欲求です。

これは,自分ではなく「人の成長に手を貸す」によ
って実現されるものなのです。
教え上手が成功の近道ともいえますね。

人が羨むような学歴を持ちながら,社会に出ると
鳴かず飛ばずになってしまうのも,これまでは試
験という自分との戦いだったのが,「人の成長に手
を貸す」によって成果をあげる知識労働社会に環
境が急変したことについていけないのかも知れま
せん。

自分になにが出来るのかで成果を測る学歴社会か
ら,自分が他人に何をしてあげられるのかによっ
て,成果をあげる知識労働社会への対応にわれわ
れは,まだ優れるに至っていないのかも知れませ
んね。

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大は小を兼ねるとは限らない

「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間でない限り，自分の強
みも仕事の仕方も価値観も，自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると，人間どうなるか？
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に，外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより，トヨタのクルマを選んだほうが，
修理パーツは豊富にあるし，リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が，目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが，こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか？

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか？
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが，
大企業ばかりです。

このせいで，大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば，大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して，才能を発揮できるように配慮してくれます
が，そういう会社は稀なのかも知れません。

大抵の場合は，飼い殺しで，業績が良ければ，
定年まで面倒をみてくれますが，悪くなれば，
一気に整理の対象となってしまいます。

そうならないように，早い段階で，大企業向き
でない人間が，規模の小さな会社に就職すれば
良いかというと，そうでもない事情があるように
思います。

日本では，最初に小さな会社に就職してしまうと，
転職をするときに，最初に就職した会社より大き
な会社に就職するチャンスは，ほとんどないよう
に思います。

小さな会社に就職したけど，実は大企業向きだった
人材は，もはや大企業に就職するチャンスは，
限りなくゼロになってしまいます。

ほぼ一方通行なので，学生の就職ランキング上位
の会社に入れるチャンスがあるのであれば，
向いているか否かは，凡人の場合，やってみな
ければわからないので，ともかく大企業に就職
すべきなんでしょうね，

問題は，自分が大企業向きでないと気が付いた
ときに，どう行動すべきかということなんですが
雇用の流動性があるようでないのが日本社会だと
思います。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが，人材
を１００%いかしきれていない状態が，かれこれ
半世紀，いやそれ以上続いているというのは，
大きな問題ですね。

そして，人材の向き不向きと同様に，企業の規模
が大きければ大きいほど良いのかというと，そう
ではありませんね。

規模を大きくし，従業員も何人も抱え，一等地に
オフィスを構えるというのは，ステイタスでも
あり，わかりやすい成功パターンです。

しかし，事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も，立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば，これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが，支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち，顧客の離反を招くというのは，
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

大きな物体が小さな物体を弾き飛ばすのは，
自然の摂理であり，物理の基本法則です。

こうした自然の摂理を微妙に感じるから
こそ寄らば大樹の陰へと人間は行動する
ように出来ているように思います。

一等地にオフィスを構えて商売する方が，辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど，借金まみれ
の業績不振

片や，辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど，無借金で堅実な経営だったとしても，見た目
で，一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると，人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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マネジメントの視点で考える性善説

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在である
と見る者は,時には失望させられるかもしれない。
しかし,マネジメントの第一の仕事は,人の強みを
生かすことである。それができるのは,人が成果
をあげることを欲する存在であるとするときだけで
ある。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに
対して,性善説でみるというのが,マネジメントと
いうことですね。

たしかに,「時には失望させられるかもしれない。」
とあるように,性善説は,お人好しのイメージがあ
り,世の中そんなに甘くないよというしっぺ返し
を食らうかも知れません。

残念ながら,サイコパスな人間がいれば，「失望さ
せられる」ことが多く，なにをやっても改善される
見込みはないでしょう。

また，衣食住が満たされていない状況であれば,腹
が減って,身の回りに食い物がなければ,人のモノ
を盗む以外に生きていくすべがないという状況も
あるでしょう。

このような状況であれば,マネジメントどころで
はありません。

残念ながら北朝鮮やベネズエラあたりだと，
マネジメントの環境が整っているとは，到底
思えないところがあります。

しかし,心身ともに健康であり,衣食住がある程度
満たされるとマネジメントが有効となる土壌が生
まれます。

余剰食糧があれば,食べること以外に時間を使う
ことができるからです。
特に教育に力を入れることが出来ますね。

しかも，失望されられることになるサイコパス的
な人間も，統計的には，ごく少数です。

少数の人間に失望させられることがあっても，前
を向いていかなければなりません。

ところが,雇う人間が「人は強く責任感があり貢献
を欲する存在」とみることをあまりしていない場
合があるように思いますし,働く側も,自分自身が
「強く責任感があり貢献を欲する存在」だという
ことに気がついていないように思います。

働くという言葉が「にんべん」に動くということ
からして,そもそも働くという行為が,肉体労働を
意味していました。

肉体労働で成果をあげるためには,人道的な問題
は別として，アメとムチを使い分け，懸命に手足
を動かすように仕向けることです。

そこには，責任感は二の次三の次ということにな
ります。

言い換えると，いわれたことを忠実にこなさない
人間をいかに排除するかが肉体労働の生産性をあ
げるために必要なことでした。

このような状況では性悪説にならざるを得ません。
病気で弱った者を排除し,いわれたことに対して
忠実でない者に体罰を与えるか，処刑することが
人道的な問題は別として,成果をあげるためには
重要な事だったわけです。

人類の歴史の99%が,このような仕事だったわけ
です。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみ
る必要が出てきたのは物資があふれ先進国で餓死
が非現実的となった20世紀後半になってからと
思われます。

このような急激な変化にわれわれが本能的に持っ
ている思考回路が追いつくのは至難のワザなのか
も知れません。

働くということが肉体労働を意味してきただけに,
いわれたことを忠実にこなさない人間を排除しな
ければならないという思考形態を離れて,「人は強
く責任感があり貢献を欲する存在」とみることを
不得手にしている可能性が高いといえそうです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とい
うのは,極めてモチベーションの高い人間であり
カリスマ的な存在だと思えるかもしれません。
確かに人のモチベーションには個人差があります。

しかし，知識労働の成果は,差別化によってもたら
されますが,一人の傑出したカリスマの知恵だけ
では,あまりにも心細いものです。

特にお客様の声は,カリスマ的な存在の人間には
届かないものです。

こうした声は,現場に近いごく普通の人が知って
います。

差別化するためには,多くの人の知識と知恵を統
合する必要があります。

そのためには,「人は強く責任感があり貢献を欲す
る存在」とする性善説によって現場の声を引き出
すようなマネジメントに変えざるを得なくなった
わけですね。

モチベーションの有無や能力差,本人が意識して
いるかどうかに関わらず,「強く責任感があり貢献
を欲する存在」として考えないと知識労働社会で
生き残ることが難しくなってきたということです。

人間の労働が長い間,性悪説の論理で動いていた
からこそ,「人は強く責任感があり貢献を欲する存
在」と考えること自体が画期的であり,そのように
考えることに多くの人間が慣れていないがゆえに,
差別化の原動力となるのです。

さて,あなたは,「人は強く責任感があり貢献を欲
する存在」だということを素直に受け入れられる
でしょうか?

また,頭で理解出来ても実際の行動にあらわれな
いということはないでしょうか?

人に失望させられても，前を向いていかなければ
なりませんね。


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意外と気になる企業の生存率

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社
が,マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内
に倒産している。」
創造する経営者P155

いわゆる中小企業生存率というものです。
100社のうち75社が倒産というと高い確率ですね。

このデータは，おそらくニューヨーク大学教授の
時代にとった統計と思われます。

では，このデータが日本でも当てはまるのか？
ガセだという意見と肯定的な意見の両方です。

ガセだという意見は，日本政策金融公庫などの統
計だと5年以内生存率は，7割から8割なので，
100社のうち25社しか生存できないとするデー
タと大きく異なります。

肯定的な意見としては，飲食店の廃業率です。
これだと100社のうち25社しか生存できないと
いう確率に，ほぼ近いのではないでしょうか？

これには根拠があると思います。
店舗の不動産契約期間は概ね3年から5年です。

この間に業績が悪ければ家賃の更新料を払うまで
もなく，撤退するというのは理に適っています。

そして厨房設備自体の寿命が10年ほどです。
業績不振であれば当然のことながら更新するはず
もなく撤退ですよね。

もちろん，飲食店の撤退が必ずしも倒産と結びつ
くわけではありませんが，飲食店自体の5年以内
の生存率は低いといわざるを得ないのではないで
しょうか？

最近は，飲食店のような初期投資が大きい業種で
はなく設備投資をさほど必要としないネット関連
の起業が多いので，起業してから5年以内の生存
率は上がっていくかもしれません。

5年以内の生存率をどう捉えるかについては，参
入しようとする業種や起業家の性格によって，ど
のデータを活用するかを考えればよろしいのでは
ないでしょうか？

悲観的すぎる人は，平均して7割から8割生き残
るから自分も大丈夫だと勇気を持てばいいと思い
ます。

あまりにも楽観視すぎる人は100社のうち75社
が倒産するのだから自分の起業プランに落ち度が
ないかをいま一度考える機会を持てばいいのだと
思います。

いずれにしろ，こうした厳しい競争を勝ち抜くに
はどうすればいいのでしょうか？

ヒト・モノ・カネが充分あれば大丈夫でしょうか？
もちろん有利であることには間違いありません。

しかし，ヒト・モノ・カネが全てであれば，大手
飲食チェーンの店で閉店するような店はないとい
うことになりますが，実際には閉店しています。

大手飲食チェーンですら5年以内の閉店率は結構
高いのです。

そこで冒頭のマネジメントの失敗によって倒産す
るという指摘がいきてきます。

つまり,ヒト・モノ・カネではなくマネジメントの
失敗によって倒産するということです。

マネジメントの失敗は，ヒトモノカネの不足より
罪が重いということになりますね。

マネジメントの失敗でもっとも深刻なのが差別化
の失敗です。
差別化によって固定客をいかにつなぎとめるかです。

大手飲食チェーンの画一的なサービスに対抗する
には，差別化しかないといっても過言ではないで
すね。

しかし,あまりにも多くの人がヒト・モノ・カネに
夢中になっているような気がします。

ダメなのは人材があつまらないから…
ダメなのは立地が悪いから…
ダメなのはカネがないなら…

たしかに，この3要素を無視することは出来ません。
しかし，これが全てではありません。

大手飲食チェーンでも閉店する店があることが証
明しています。

大手飲食チェーンは人材が集まるし，比較的立地
も良く，お金もあります。

ヒト・モノ・カネの3要素は，無視出来ませんが，
我々が考えるほど重要ではなく,あくまでも二義
的な要素にすぎないといえないでしょうか？

固定客が，まるで自分の家でお酒を飲むように，
何もいわなくても好みの酒と手料理がサッと出て
くる。

簡単かもしれませんが，これが差別化であり大手
ではマネの出来ないことです。
マネジメントの第一歩ともいえるでしょう。

さて，あなたが上手くいかないのはヒト・モノ・
カネのせいでしょうか？
それとも，マネジメントのせいでしょうか？

拙者もあんまり偉そうなこと言えませんし耳の痛
い話ですが，じっくり考えてみる必要がありそう
です。


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