スピード,リズム,持続時間の3本柱で成果をあげる

「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リズム,
持続時間を自らコントロールできなければならない。」
マネジメント上P235

人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると乳酸
がたまり著しく効率が悪くなるそうです。

ところが,奴隷の仕事はスピード,リズム,持続時間を強
制させていたように思います。

ヒューマン・エンジニアリングなどなかった時代です。
明治時代の女工も似たようなものだったのかも知れま
せん。

工作機械がなかったので,人間が機械のように馬車馬
に働かせる必要があったことも手伝って,仕事はスピード,
リズム,持続時間を強制させるような労働でした。

自らコントロールするなど,もっての外だったわけです。
酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨てす。

明治時代の女工も,結核が蔓延する不衛生な職場で酷使
され5年以上働く人はまれだったといわれています。

とんでもない時代だったかも知れませんが,そもそも食
糧事情も悪かったので,奴隷になるか女工として働くか
を選択しないと餓死するしかなかった時代です。

人権うんぬんを議論するよりも,明日の飯を心配しなけ
ればいけない時代だったからこそ,許されたということ
でしょうか?

食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対する
意識も変化しましたが,変化したのは意識だけというの
では困るということですね。

人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け切れ
ず,悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷的な酷使
をする傾向がありますね。
いわゆるブラック企業における過労死というものです。

ところが,仕事のスピード,リズム,持続時間を自らコン
トロールすることが生産性を高めるといわれても,各々
が,勝手に動き出されても困るわけです。

仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコントロー
ルするのではなく,仕事のスピード,リズム,持続時間を
強制させた方が管理がしやすいのも事実だと思います。

こうして,仕事のスピード,リズム,持続時間を各々が
コントロールすることが,生産性を高めるのだといわ
れても,なかなか踏み出せない理由なのかも知れません。

そこで,重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールされたら,組織はカオスになります。

ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。

あるいは,A地点からB地点に運ぶというのもミッショ
ンですが,下手するとミッションではなくノルマに変わ
ってしまいます。

一日1000個作れなかったら?
あるいは,A地点からB地点に運べなかったら?

そのときは,罰ゲームというミッションでは,奴隷時代
の労働と何一つ変わっていないことになります。

ミッションは,共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなければ
なりません。

そうでないと,ミッションがいつの間にかノルマに変わ
ってしまいます。

ちょっと抽象的かも知れませんが,一日1000個作るという
ミッションではなく,一日1000個作ることで,1000人の
子どもたちの笑顔が見られる。

A地点からB地点に運ぶというミッションではなく,A
地点からB地点に運ぶことによって,素晴らしい出会い
を応援する。

たったこれだけで,ノルマに変わってしまうミッション
から,意味のあるミッションに変わっていきます。

そして,自らが共感を得る目標に向かって,どんな貢献
が出来るか,そして,そのためには,どんな責任を負う
べきかを考えさせるものであることです。

それが,仕事のスピード,リズム,持続時間を強制する
のではなく,自らが仕事のスピード,リズム,持続時間を
コントロールする第一歩となります。

しかし,こうしたミッションを考え抜き,組織に浸透
されるには,大変な時間と労力が必要です。

そして,もっと大変なのが,自らがどんな貢献して,
どんな責任を負うべきかを考えることですね。

それゆえに,ミッションではなくノルマを課してコント
ロールした方が楽だからでしょうか?
ブラック企業というものがなくならないわけですね。

さて,あなたの職場は,仕事のスピード,リズム,持続時
間をある程度コントロール出来るでしょうか?
それとも,厳しいノルマが幅を利かせていますか?

生産的な職場というのは,理想ですけれども,実現する
あるいは,そういう職場に巡り会えるのは,もしかした
ら,大変なことなのかも知れませんね。

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☆編集後記☆
先日,川越まつりがありました。
https://www.youtube.com/watch?v=iAxTerBfKas

昔は,それほどでもなかったらしいですが,ここ数年
安近短ということで,県外からの見物客が多く,身動き
が取れないほどの,すごい人出です。

たぶん,青森のねぶた祭りより人が多いような気がし
ます。

これが,終わると次はブルーインパルスの曲芸飛行が
目玉の入間航空祭ですね。

それが,終わるといよいよ秋という感じです。
一年が経つのは,早いですね。

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成果と責任を深く考える

非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返
すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果について責
任をもつべきか,この組織はいかなる成果について責任
をもつべきか,自分とこの組織は何をもって憶えられた
いか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比較的
あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く
考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産量であ
り経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う必要が
ありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったという
ことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える」
ことは,むしろ生産性を阻害する要因になったかも知れ
ません。

余計なことを考える暇があったら,言われたことを黙々
とこなしてくれた方が都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そうせざ
るを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働かなく
てはいけない作業の多くが機械化されました。

成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に
変わってしまったということですね。

しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中にある
わけですから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。

ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量という
考え方から完全に抜け出せていないように思います。

ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くことだ
ったからです。

しかし,もしあなたが,このような考え方を抜け出さな
いと…

努力しているわりには,報われないという徒労におわっ
てしまうということを忘れないようにしないといけま
せんね。

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☆編集後記☆
絵画ヲタを自認する拙者は,上野に行ってきました。

お目当ては,東京都美術館ゴッホゴーギャン展と
上野の森美術館デトロイト美術館展です。

早速,2つの美術館をハシゴしました。
デトロイト美術館展はうれしいことに写真撮影がOK

日本では絵画の写真撮影はNGというのがふつうです
けれども,海外はOKのところが多いです。

しかも全米でもっとも治安が悪いデトロイトにある
美術館へ観光で行くのは,厳しいだけに,日本に来て
くれるのはうれしいですね。

出展数は少な目でしたが,かなり満足できました。
さすが,かつての自動車産業の聖地だっただけに,
GM全盛期は資金が潤沢だったことが伺えました。

お次は,ゴッホゴーギャン
2人とも,生前はほとんど絵が売れなかった悲運の
画家です。

どちらかというとゴッホに軸足を置いた展示でした。
ゴーギャンの方は,代表的なタヒチ時代の作品の展示が
少なく,残念な感じ…

出展数は,ゴッホゴーギャン展の方が多いのですが,
満足度は,デトロイト美術館展の方が上でしたね。
来月はダリ展が楽しみです。

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強制力がないと人間は弱い

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中
心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。
たからこそ小企業の多くは成功できない。」
マネジメント下P69

結構きついですね。
でも,当たっていたりします。

人間は,じっくり考えて行動することも,その場の状況
に応じて臨機応変に行動することもできます。

しかし,どちらかと言えば,その場の状況に応じて臨機
応変に行動する方が得意なのかも知れません。

これから,どのような戦略で行動すべきかと議論してい
るときに,爆発音が聞こえたら議論は誰からの命令を
受けることもなく自然と中断します。

この習性がなければ,人間は生きていくことが出来ません。
爆発音が聞こえたら,どんなに白熱の議論が交わされて
いたとしても,まずは,安全を確保しどこに逃げるか考
えないと命がいくつあっても足りません。

人間は場当たり的な行動をすることに長けているわけ
です。

われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々を過
ごしてきたことを考えると,じっくり時間をかけて考え
る能力よりも,天敵があらわれたら,逃げるか戦うかを
瞬時に判断する臨機応変な思考能力の方が優先された
と思われます。

しかし,誰もが自然と場当たり的な行動をするのであれば,
右へならえでは困ります。

現代社会は,差別化によって成果をあげる社会です。
その他大勢と同じ行動をしていたら,成果をあげること
は出来ません。

そうはいっても.特に何もなければ,場当たり的な対応
をする人間に対して,戦略的な戦略を根付かせるには,
強制力がないと難しいのです。

大企業であれば,自らの行動をチェックする上司がいます。
そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係者に会
社の貢献度をチェックされています。

ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で税務調
査がない会社があったりします。

大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模よりも,む
しろ第三者によるチェックが入るか否かといっていい
かも知れません。

大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それなりの
戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況に置かれ
るのです。

ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力がまるで
ないのです。
強制力がなければ,人間弱いものなんですね。

たまたま通りすがった人に,たまたま持ち合わせていた
商品を売るのではなく,何をどこで,誰に対して売るか
という戦略にもとづいて売るの違いが意外と大きな差
を産むわけです。

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」とい
う記述からして,戦略をもって行動している小企業は,
全体の5%もないということになるでしょうか?

さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントでしょうか?
それとも…

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☆編集後記☆
トラのはく製とか象牙の置物とか,その筋の方がこよな
く愛するものを堂々と公売し,その筋の方が違法な転売
益を得る行為に公務員が協力しちゃてもいいのと言っ
ても聞く耳を持たないネット公売ですが,今回は,珍車
が出ていたので,驚きました。

この車見たことありますか?
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ランチャテージス
拙者は,おセレブな白金台で一回実車をみたことが
ありますが,ほとんどの人は見たことも聞いたことも
ないでしょうね。

いまも乗ってるかどうかわかりませんが,ローマ法王
乗っているのをニュースで見たことがあります。

ローマ法王が乗る車が100万円以下
乗ってみようと思う奇特な方はいらっしゃいますか?
でも,希少車ゆえに,パーツ供給が不安でしょうね。

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仕事に感情を持ち込まない

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで
行うことができる。仕事以外に付き合いのない人とも,
仕事はできる。人の仕事に敬意をもつことさえできれば,
嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人類最初の組織は,血縁関係のある部族社会だったと
いわれています。

こうした部族社会であれば,人を極端に嫌いになること
がほとんどありません。
皆が仲間であり好きなもの同志です。

どうしても嫌いな人間が出てきたら,勘当という方法で,
組織から弾き出し,弾き出された者は餓死するだけです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」とありますが,
部族社会では,好き嫌いが非常に大きなウェイトを占め
ていたと思われます。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれは,必
要以上に相性だとか,あの人とは仕事をしたくないとい
うことを気にするのかも知れません。

もちろんパラノイア(人格障がい)的な人間がいるので
仕事に支障が出る人間関係が出来上がる可能性もある
のですが,100人にひとりいるかいないかの確率です。

われわれが,心配する相性は,大抵の場合,深刻な人間
関係の悪化を引き起こすものではありません。

それでも,「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」といわ
れると,ピンと来ないかも知れません。

しかし,よく考えると,中東の人が,日本人が好きだか
ら原油を売っているのではありません。

原油の得意先だから親日になっているわけであって,
原油というビジネスがなければ,友好的な関係を築けな
かったでしょう。

実際に中東国家と友好的な関係を築くようになったの
は,20世紀になってからです。

われわれが,人の好き嫌いだけで仕事をしてきたわけで
はないのです。

嫌いな人でも,それ以上になんらかの成果が生み出
せるのであれば,仕事ができるのが人間なのです。

ところが,今日のように,日本人が中東国家と親密な
関係を築くようになったのが,20世紀になってから
という点からも想像できますが,われわれは,もともと
血縁関係を主体とする好きか嫌いかで仕事をしてきた
歴史の方が圧倒的に長かったわけです。

われわれが,いってみれば本能的に仕事の成果よりも
好き嫌いで仕事をしようと考えるのは,無理もないこと
なのかも知れません。

しかし,われわれが目指すべきものは,好き嫌いではな
くあくまでも成果です。
仕事に感情を持ち込んではいけません。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」ということ,そ
して,「人の仕事に敬意をもつこと」

われわれは,一緒に働く人の相性を気にする習性がある
がゆえに,忘れてはならないことですね。

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☆編集後記☆
車を運転していたら,ウインカーが左右とも点灯しな
くなりました。
おそらくウインカーリレーの経年劣化だと思います。

とっさに,昔取った杵柄で自動車学校で習った手信号
で,後続の車に右折左折の信号を送ってみたのですが,
何やってんのこの人みたいな感じで伝わりません。

仕方なくレッカーを呼びました。
ロードサービスを呼ぶのは今年2回目ですね。

ちょっと多い?
なにせ,古い車が好きなんでね。
財政事情もありますけど(^^)

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真の多角化とエセな多角化

「事業についての有効な定義をもてないことは危険信
号である。市場や顧客と無関係に事業を行っていること
になる。さらには共通の知識や労力の相乗効果を実現す
る真の多角化ではなく,知識労力とは関係のない分散を
行っていることになる。」
創造する経営者P264

人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が増え
ていきます。

ひとり一人が考えていることを全て実現しようとする
と迷走が始まります。

天ぷら屋なのに,カレーが食べたい,寿司が食べたい。
ラーメン屋が食べたいというお客さまの声に全て答えて
いたら,天ぷら屋としての本業がおかしくなります。

カレー専門,寿司専門,ラーメン専門でやっているとこ
ろには,いくら天ぷら屋としての技術が高くても敵いま
せん。

これが,「真の多角化ではなく,知識労力とは関係のない
分散を行っていること」の意味するところです。

ところが,天ぷら屋でラーメンを売るといった誰でもわ
かるような事例であれば,明らかにおかしいと気づきま
すが,知らず知らずのうちに,なんでも屋になっている
ことが意外と多いわけです。

訪問型の営業であれば,行動半径がある程度集中してい
ることが望ましいわけですが,あらゆるお客さまの要望
に応えているうちに,行動半径が広がり,行動半径の拡
大に見合った投資や人材の確保がおろそかになって,あ
えなく挫折というパターンです。

このパターンは,扱っている商品サービスや客層に大き
なブレはなく,天ぷら屋でラーメンを売るような無茶苦
茶な行動に見えないだけに,落とし穴にはまりやすいわ
けです。

行動半径をどこまでに設定するか,あるいは行動半径を
広げるのであれば,どんな条件を満たしたときなのかを
明確に定めないと人間は無鉄砲な行動に出てしまうわ
けですね。

太古の昔であれば,このような行動指針を定めなくても
天候や天敵の存在などの制約要因で自ずと適切な行動
指針が出来上がってしまったのが原因なのかどうかは
わかりませんけど,天候や天敵の制約がなくなると自制
した行動がとれないのが人間なのかも知れません。

勘や経験だけで行動し,行動指針を文書化をしておかな
いと,知らず知らずのうちに,よろず屋になってしまう
のが人間です。

それだけに,勘や経験といった人によって価値観が異な
るものに頼りっきりになるのではなく,組織としてなさ
れるべきことをなす指針である事業についての有効な
定義を文書化し周知徹底する必要があるということで
すね。

なんとなく定義しただけではダメです。
勘や経験とは違うのですから,必ず文書化することです。
そうでないと,スグに勘や経験の世界に逆戻りです。

まあ,この辺は拙者も頭が痛いところではありますが,
あなたは,事業についての有効な定義を持っているでし
ょうか?

行き当たりばったりの行動で,「知識労力とは関係のな
い分散」を行っていないでしょうか?

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☆編集後記☆
ウエスタ川越という地元川越市の市民ホールがあり
ます。

箱だけは立派ですが,地方都市にありがちなパターン
なんですけど,開催されるイベントの数が少ないんです
よね。

しかも,市民に対する広報活動も地味で目立たない
から,何をやっているのかイマイチわかりません。

ふと立ち寄ると,来年3月12日にクラッシックの
コンサートがあることに気がつきました。

演目は,マーラー交響曲6番
地方公演ですと,ベートーヴェンモーツアルト
超ド定番演目になりがちですが,なんとも通な選曲

集客大丈夫でしょうか?(^^)
とはいえ,この曲難解かも知れませんが結構好きなんで
すよね。

ご興味のある方は,ちょっと聴いてみてください。
https://www.youtube.com/watch?v=zdQQb1n-k1s
やっぱりダメですか?

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〒350-1126
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怖いのは憶測と内輪の評価

「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大手ユ
ーザーの雑談によって評価すべきものではない。体系的,
客観的,定期的に顧客に聞くことによって評価すべきも
のである。」
現代の経営上P91

サービスの難しさを物語っていますね。
「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの雑談」
は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰かも知れ
ません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わってきます。

個人差はありますが,ライフスタイルはだいたい10年
単位で大きく変わると思います。

子育てに夢中になっている年代
子供の受験に振り回される年代

子育てが終わったと思ったら,親子介護
親の介護が終わったと思ったら,自分自身の健康問題
大きな節目は,だいたい10年サイクルです。

毎年のように,子供を連れて,食事に来てくれた超お得
意さまが,ある日突然パッタリと来なくなります。

親の介護であったり,子供の受験が来なくなった理由だ
ったりしますが,お客さまは来なくなった理由を積極的
には,教えてくれません。

上っ面をなめる程度の内部の情報は,常に陳腐化する危
険があるということですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測を誤る
理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や利用し
なくなった人のデータがほとんど入っていないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞く」こ
とが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというものが
ヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭にホーム
ステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこないアイ
デアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報をより
重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあう関係
です。

狩猟採集生活を行っている部族では,部族外では常に争
いが絶えないといわれています。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れませんが,外
部に身を委ねることは,生命の危険に関わる問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報は信
用ならないとする習性が,もしかしたらあるのかも知れ
ません。

それゆえ,なかなか顧客の情報
特に,ノンカスタマーの情報には,目を向けないか?

ノンカスタマーの情報に関心があっても,なにがなんで
も手に入れようとする執念に欠けるのかも知れません。

個人情報保護法があるので,余計にその傾向に拍車がか
かっているのかも知れませんね。

しかし,われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性
があるからこそ意識的に顧客(特にノンカスタマー)の
動向を気にかける習慣を身につけた方がいいかも知れ
ません。

特に時間をかけてじっくり分析したデータには要注意
かも知れません。

データの母集団の中にはノンカスタマーは入っていな
いわけですからね。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょうか?
情報に変な偏りはないですか?

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☆編集後記☆
日本橋でやっているアートアクアリウムに行ってきま
した。
http://artaquarium.jp/nihonbashi2016/

金魚を美しく見せる演出が売り物です。
すごい人出でした。

世の中には,写真よりも実物が良い物
実物より写真が良い物があります。

アートアクアリウムは,実物より写真が良い部類に属す
るように思いました。

人気の高いイベントなので,敵を作るかも知れませんが
個人的には非常にガッカリ系でしたね。

でも,SNSを見る限り評判はいいみたいで,ネガな意見
が少ないみたい。

拙者の評価は,酷評レベルですけど,拙者の感性がおか
しいのかも知れません(T_T)
9月25日ですので,ご興味ある方はどうぞ!

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