あなたの組織に壊れた中継器はありませんか？

「今日の組織構造は,マネジメントの階層を基本
に組み立てている。それらの階層は,ほんどが情報
の中継器にすぎない。他のあらゆる種類の中継器
と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたび
に内容が半減する。」
ネクスト・ソサイエティP129

組織構造は,トップが頂点にたつ階層型になって
います。

これは,ニホンザルのサル山にボス猿がいること
からして,人間特有のものではなさそうです。

争いの仲裁,食糧の分配,配偶者の独占というおい
しい部分をボス猿は権限として持っているようで
すが,他のサルがこれを許しているのはボス猿に
任せた方が,仲間同士のムダな殺し合いを避ける
意味で有効と判断しているからといわれています。

これは,人間にもあてはまるわけでして,無駄な争
いを避け，決定事項を処理するためには，組織は
階層型にならざるを得ないということですね。

ところが,階層型の組織は,サル山のボス猿と同様
に,もともとトップの意見に従うことを目的とし
た構造であって，末端の意見を取り入れることは，
本来不向きです。

特に,日ごろお客様に接している人間が感じたこ
とや,お客様のクレームがトップに伝わることを
難しくしています。

そうであるならば，組織を解体して，末端の意見
にトップが従うようにすれば，良いかというと，
そうではありません。

お客様の意見は多岐にわたり，それを全て取り入
れていたら，組織はおかしくなります。

自動車メーカが，お客様に飛行機をつくって欲し
いと要望されたからといって，安易に航空機産業
に進出するのは命取りです。

取捨選択が必要となってきますが，それを決める
のに適した組織は，やはり階層型の組織で，トッ
プが決定すべきなのです。

問題なのは,組織が肥大化しすぎて,組織の末端の
人間が感じたことや,お客様のクレームが伝わら
ないことです。

しかも,肥大化すれば,トップの命令自体も末端に
伝わりにくくなります。

企業には，適正規模があり，それを超えると害が
大きくなるということです。

それを超えたものは,一長一短がありますが,分社
化するか,場合によっては売却するか,あるいは,
事業部制にするかです。

もちろん，分社化や事業部制によって，組織をス
リム化したように見えても，こんどは，派閥争い
をして，部門同士が，お互いの足を引っ張り合う
という弊害もあるので，難しいところではあります。

東芝の経営危機は，まさにこのパターンによる失
敗例です。

人間だけではありませんが，弱肉強食の世界では，
大きくて強い個体が生き残りやすいこともあり，
大きいことはいいことだと考える習性があるよう
に思います。

この習性も，組織が限界を超えて大きくなったこ
とに対する危険感を感じないことにつながり，
気がついた頃には手遅れになっているわけですね。

そうならないためには，末端の意見やお客様の声
が，ほんとうにトップまで届いているかどうか？

トップが，自ら足を運んで，目で見て自分の目で
確かめる習慣を持たないといけないということに
なろうかと思います。

さて，あなたの組織の情報伝達力はどうでしょうか？

壊れた中継器が，たくさん転がっていないでしょ
うか？

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パターン化した思考回路は誤りのもと

「判断の代りに公式を使うことは,常に間違いで
ある。」
現代の経営上P83

常に間違いであるといわれても，判断の代りに公
式を使いたがるのが人間の性だったりしますね。

周りを見渡してみると,○○の法則や○○の方程
式なるものによって,パターン化するのが大好き
なのが人間です。

いろいろな説がありますが,パターン化するのは,
生き延びるための知恵だった可能性が高いように
思われます。

木の枝に縞模様のロープのようなものがぶら下が
っていたとします。

われわれのアタマは,いい意味でパターン化され
ているので,ヘビではないかと警戒します。

しかし,熱帯雨林のジャングルであれば,ともかく,
人の手が入った近所の雑木林であれば,ヘビでは
なくロープがかかっているだけかも知れません。

あるいは,ツタ科の植物が絡まっているだけかも
しれません。

しかし,われわれは,まずヘビを疑います。
そう考えた方が,生き延びる確率を高めるからで
しょう。

木の枝に縞模様のロープがあったらヘビだという
公式に当てはめ瞬時に物事を判断する能力は，生
き延びるための知恵として，かなり有効です。

しかし,この思考回路をそのまま現代社会に当て
はめると支障をきたすことがあるということですね。

ほんとうは，ヘビではないのに，ヘビだと思って
近づくのをやめる発想法は，ほんとうは，顧客
なのに，顧客ではないとアプローチしないことに
つながる発想法です。

また，われわれは,サイコロの目が3回連続で偶数
が出たからといって,4回目も必ず偶数が出るとい
うわけではないことを知っています。

しかし,未知のものについては,傾向から類推する
しかありません。

ある歌手が3曲連続でヒットチャート1位を獲得
したら,4曲目も1位を獲得するのではないかと思
ってしまいます。

確率的に考えると,サイコロの目が3回連続で偶
数が出たのと同じなわけですが，あたかも4回目
の成功が約束されているかのように考えてしまい
ます。

特に,その歌手の熱狂的なファンであるほど,その
傾向は強くなります。

ほんとうは,つぎの曲もヒットするという法則が
あるわけではないのにあたかもあるように考えて
しまうわけなんですね。

われわれが,扱うルールや公式のなかに,確かな根
拠が無いのに,傾向から類推したにすぎないもの
がないかどうかを疑ってみる必要があるというこ
とです。

成功者は,口を揃えて常識を疑えといいますが,こ
れは,われわれが,ある傾向から物事を類推するこ
とから生ずる誤りを正せといっているのかも知れ
ません。

ジャングルであれば,ヘビのようなものに近づく
のは自殺行為です。

しかし,われわれはジャングルの中に生きている
のではありません。

ヘビのようなものでも,はじめからヘビだと決め
つけずに,ほんとうにヘビなのか確かめることが
必要だということですね。

公式とされているものであっても,自ら出かけて,
自らの目で確かめて肌で感じて,真の姿を確認す
る必要があるということです。

さて,あなたの判断の拠り所は,パターン化された
約束事でしょうか?

それとも,自ら出かけて確かめたものになってい
るでしょうか?

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企業の活力の源泉はどこにある？

「企業家的なビジョンは,社会や知識のすべての
領域にわたるものではなく,一つの小さな領域に
ついてのものであるという事実にこそ,活力の源
泉がある。」
創造する経営者P245

業績のカギは集中ということですね。
ところが,あれもこれもやりたくなるのが人間です。

言ってみれば,リスクの分散です。
食糧にしても,単一の食材に頼ることは危険です。

様々な食材を食べることで,われわれは絶滅の危
機から回避してきた歴史があるわけですね。

ひとつのものに頼らず,常にリスクを分散しよう
というのは,われわれの脳に刻まれた生き延びる
ための知恵といえるのかも知れません。

それだけに,一つの小さな領域について集中する
ことは,非常にリスクのあることであり,われわれ
の本能と相容れないものなのかも知れません。

しかし,それゆえに差別化の要因となりうるとい
うことです。

われわれの本能がリスク回避のため,あれもこれ
もやりたがるのと同じように事業展開もあれもこ
れもと手をつけたがるものです。

しかし,誰もがそのように行動するわけですから,
差別化出来ません。

もちろん,一つの小さな領域について集中するこ
とで必ず成功するわけではありません。

集中した分野が社会情勢の変化で変わることもあ
りますし,狂牛病騒ぎで,牛丼チェーン店がある日
突然苦境に陥ることだってあるわけです。

しかし,こうしたリスクがあったとしても,やはり
集中せざるを得ないのです。
世の中は過当競争の時代です。

ラーメン屋は,おいしいカレーを作ることが出来
るかも知れません。
しかし,カレー専門店の味にはかないません。

もちろん，ある分野に集中することが,成功を保証
するわけではありません。

集中した分野が上手くいくかどうかは,運任せの
部分があります。

しかし,リスク回避の本能にしたがって手を広げ
ることの方が,もっとリスクを払うということを
考えなくてはいけません。

自然界に生きているのであれば,あれこれと，手を
広げることは生き残る確率を確実に高めることが
出来ましたが,それと同じ理屈が現代社会では通
用しないということですね。

ところが,こうした事実が理解できても,なかなか
本能に打ち勝つこが出来ないのかも知れません。

さて,あなたは,どれだけ1つの分野に力を集中し
ているでしょうか?

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目標の最大化は常に大敵！

「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成

されることがない。それどころか達成に近づくほ

どいっそうの努力が求められる。」

イノベーションと企業家精神P211

比較的やさしい問題で,常に80点をとるというの

は,努力すれば可能です。

しかし,常に100点をとるとなると話は別です。

どんなに,やさしい試験でも,誤字脱字やちょっと

したケアレスミスがあるので,常に100点をとる

ことは容易ではありません。

やさしい問題を常に100点とれるように努力する

人よりも,ちょっと難しい問題で70点とれるよう

に努力する人の方が,学力的には上になります。

考えてみれば,当たり前のことです。

もし,出されたテストを常に100点とれるように

なるまでは,小学校を卒業することが出来ないと

いうルールが出来たとしたら,大変です。

ほとんどの人間が小学校を卒業できず,国民全体

の学力は大きく下がるでしょうね。

落ち着いて考えれば,わかることですが,それでも

我々は無意識のうちに完璧な目標を立ててしまう

ことがあります。

あらゆる人に満足してもらえる。

あらゆる層に支持される。

そんな商品やサービスを考えてしまうのです。

これは,推測の域を超えないのですが,自然界では

常に生きるか死ぬかの2者択一です。

○と×で,△がない世界です。

人間が,玉虫色の解決という方法を身につけたの

は,文明が発達してからなのではないでしょうか?

そうだとすると,完璧には程遠く,かといってゼロ

でもないという80点合格の世界は,人間の思考回

路では素直に受け入れられるものではないのかも

知れません。

完璧を求めるもうひとつの理由として考えられる

のは,人間の手足は全部で,四本指は親指から小指

まで五本と決まっています。

これらが欠けていると人間はスグに気がつきます。

もし気がつかなかったら,病気や怪我に気がつか

ないということですので命にかかわります。

あるべきものがないと不安や危険を感じるのは,

生き延びるための知恵であり,自らが置かれてい

る状況に欠けたものがあってはならないという習

性が完璧主義の根幹にあるのかも知れません。

それゆえ,ある客層に受けるけれども,他の客層に

は不評というのは生理的に許せないのかも知れま

せん。

しかし,それでは満足な結果を生むことは出来ま

せん。

差別化なんて二の次になってしまいます。

しかも,完璧すぎる目標は,コストがかかりすぎて,

命取りになりかねません。

完璧な目標ではなく,かといって低すぎる目標で

もなく,最適な目標を考えなくてはいけないとい

うことです。

しかし,それは竹を割ったような単純なものでは

ないだけに,我々にとっては,難しいことなのでし

ょうね。

さて,あなたは完璧主義に陥っていないでしょうか?

目標の最大化は常に大敵です。

21世紀にふさわしい目標を掲げなければならな

いということですね。

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外の世界における本来の任務と成果に目を向ける

「ほとんどの人が下に向かって焦点を合わせる。
成果ではなく努力に焦点を合わせる。組織や上司
が自分にしてくれるべきことを気にする。そして
何よりも,自らがもつべき権限を気にする。その結
果,本当の成果をあげられない。」
経営者の条件P78

われわれは,努力という言葉の響きに魅せられます。
上手くいかないときでも,これだけ頑張ったとい
うことで,努力が免罪符になってしまうこともあ
ります。

人間がクレーンやブルドーザの役割を果たしてい
た肉体労働の時代では,努力と成果が密接な関係
にあったので,努力の占める割合は,きわめて重要
でした。

努力が言い訳に使われるのも無理もないのかも知
れません。
しかし,いまや知識労働の時代です。

もちろん,努力しなくても,成果をあげるほど甘く
はありません。
努力は,いつの時代でも必要です。

しかし,いくら努力しても,間違った努力をしたら
報われないということですね。

知識労働社会で成果をあげるために必要なのは差別化です。

努力ではなく成果(つまり差別化できるものはないか?)
からスタートし,そのあとで今まで以上に
努力するのが理想です。

また,「組織や上司が自分にしてくれるべきことを
気にする」結果として,出る杭は打たれるのを恐れ,
「自らがもつべき権限を気にする」というのも,放
っておけば大抵の人はこのように行動します。

自分の所属している組織を中心にものを考えると
いうのも,本能的な部分なのかも知れません。

特に自給自足の狩猟採集生活では,すべての成果
物は組織の中で調達してきたわけです。

組織の中で，スタンドプレーを慎み，自分は人畜
無害な存在であるという印象を持たれなかったら，
食糧の分配を受けることが出来なくなってしまいます。

村八分は，すなわち死を意味することでした。
組織のことだけで,頭がいっぱいというのは,生き
延びるためには理にかかった行動でした。

ところが,知識労働社会では,成果はお客様がもた
らしてくれます。

組織は大事ですが,組織の中で一番偉いのは,上司
でも社長でもなくお客様です。

そして，組織の中で後ろ指を指されることがあった
としても，それをお客様が望んでいるのであれば，
スタンドプレーもときには，必要なことです。

しかし,こうなったのは,人類の長い歴史からする
と,つい最近のことです。

組織中心から,お客様中心の世の中になったわけ
です。

努力ではなく成果に着目することを苦手とし,組
織の中心でしかものを考えることが出来ないとい
うのも,自然の成り行きですね。

しかし,それでは皆が同じように行動するので成
果は望めないということになってしまいます。

繰り返しになりますが，現代社会における成果と
は差別化だからです。

さて,あなたが中心に据えているのは,努力でしょ
うか?
それとも成果でしょうか?

そして,自分の行動は組織の論理が中心でしょうか?
それとも,お客様の論理が中心になっていますか?

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毎朝鏡でセルフチェックしよう！

「リーダーたる者は,あらゆる行動において,翌朝
鏡の中に見たい自分であるかを問うことを習慣化
しなければならない。」
非営利組織の経営P54

特に翌朝というのが,皮肉ですかね(微笑)
二日酔いの日には,かなり堪える一節です。
自己嫌悪に陥ることもありますが(苦笑)

人間誰しも意識をしなければ,自己中心的に物事
を考えます。
生き物の究極の目的は,子孫を残すことです。

そのためには,自分が少しでも長く生き延びるこ
とです。

そういう意味において人間は,利己的にならざる
を得ないのです。

もちろん,われわれは,利他の精神も持ちあわせて
います。

自分が犠牲になっても,より多くの人間が生き延
びる可能性があるのであれば,死を厭わない行動
に出ることも出来ます。

第二次大戦の神風特攻隊は,これに近いと思います。
但し,このような利他的な行動は極限の状況，俗に
いえば，お尻に火がつかないと難しいのかも知れ
ません。

平常時には,利己的な部分が強く出てしまうのが
人間なのかも知れません。

そういう意味で,鏡というのは良い道具かも知れ
ません。

自分という人間を他人の視線で見ることが出来る
魔法の道具ですからね。

普段意識することのない他人の視線で自分を見つ
めなおすことができます。

今日一日恥じることのない人生を誓う意味で,習
慣するといいかも知れませんね。

特に,「翌朝鏡の中に見たい自分であるかを問うこ
とを学ばなければならない。」とはいっていないと
ころに注目です。

学ぶのではなく,習慣化しなければならないとい
っているんですね。

それだけ,人間は利己的になりやすく,他人の目線
で自分を評価することが難しいということなのか
も知れません。

鏡を歯を磨いたり,お化粧するための道具として
使うのではなく,利己的な自分を戒めるための道
具にしなければならないということですね。

さて,あなたにとって鏡はどんな役割を持ってい
るでしょうか?

身だしなみチェックをチェックする道具ですか?
それとも,利己的な自分を戒める道具でしょうか?

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意外と知らない対人関係のポイント

「多くの人が,話し上手だから人との関係づくり
は得意だと思っている。対人関係のポイントが聞
く力にあることを知らない。」
非営利組織の経営P217

話が下手よりは,上手いほうがいいかも知れません。
しかし,話す能力と人間関係づくりの能力は必ず
しも一致するとは限らないということですね。

人間は,人の話を必ずしも聞いているわけではな
いということを忘れてはいけません。

もちろん,切迫した危機的な状況に陥れば,責任の
ある人間の指示に従ってくれます。

危機的な状況で，責任ある人間の話を聞くことで
生き延びる可能性が高まるわけですから,当然と
いえば当然です。

特に軍隊のような組織では声が大きくて話が上手
い人間が支持されるのではないかと思います。

話が下手で声が小さい人間がリーダーになると切
迫した状況の中で適切な指示を伝達するのに不利
だろうと思います。

そのせいでしょうか?
われわれが,求めるリーダー像は声が大きくて恰
幅が良くてカリスマ性のある人物を自然と求めて
しまうようです。

アメリカでも，トランプ氏が大統領になってしま
いました。

しかし,様々な問題発言によって，アメリカは世界
の警察から世界の暴力団へと変わろうとしている
のかも知れません。

われわれの社会にとって，ほんとうに相応しいリ
ーダといえるのか，不安要素がありますね。

とはいえ，今のところ，案外まともな感じもしま
すので，杞憂に終わるかも知れませんが…

われわれの社会は,毎日,銃弾が飛び交い明日の命
があるとも限らないような戦場ではありません。

そのような社会では,声が小さくて線が細くて,カ
リスマ性がないけれども,真面目で誠実であれば,
リーダーになれるわけです。

しかも,リーダーの下で働く人間もリーダーの言
うことを適当に流して聞いていても,命が取られ
るわけではないのです。

危機的で切迫した状況におけるリーダー像と知識
労働社会で求められるリーダー像は,必ずしも一
致するわけではないということですね。

ところが,知識労働社会におけるリーダー像は,こ
れまでの人間社会におけるリーダー像と異なるに
も関わらず,古いリーダー像にとらわれてしまっ
ているのかも知れません。

話が上手であれば,当然相手は話を聞くもの,服従
すべきものと思って行動してしまうわけです。

リーダー的な地位にいる人は,部下が命令に従わ
なければ命を落とすような状況にないだけに,必
ずしも耳を傾けてれるわけではないことを前提に
考えないといけないということですね。

そのために,必要とされるのが聞く力です。
聞くということは,答えなくてはいけません。

部下が答えなくてはいけない状況をつくることです。
ある意味,違った意味での強制力かも知れません。

リーダーの意図とは関係なく,切迫した状況がつ
くり出した強制力ではなく,リーダーが意図して
つくり出した状況によるいい意味での強制力を用
いるということでしょうか?

これまでと違った,あたらしいリーダー像が求め
られているということになるのではないかと思い
ます。

さて,あなたの聞く力はどうなっているでしょうか?

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