意外と知らない対人関係のポイント

「多くの人が,話し上手だから人との関係づくり
は得意だと思っている。対人関係のポイントが聞
く力にあることを知らない。」
非営利組織の経営P217

話が下手よりは,上手いほうがいいかも知れません。
しかし,話す能力と人間関係づくりの能力は必ず
しも一致するとは限らないということですね。

人間は,人の話を必ずしも聞いているわけではな
いということを忘れてはいけません。

もちろん,切迫した危機的な状況に陥れば,責任の
ある人間の指示に従ってくれます。

危機的な状況で,責任ある人間の話を聞くことで
生き延びる可能性が高まるわけですから,当然と
いえば当然です。

特に軍隊のような組織では声が大きくて話が上手
い人間が支持されるのではないかと思います。

話が下手で声が小さい人間がリーダーになると切
迫した状況の中で適切な指示を伝達するのに不利
だろうと思います。

そのせいでしょうか?
われわれが,求めるリーダー像は声が大きくて恰
幅が良くてカリスマ性のある人物を自然と求めて
しまうようです。

アメリカでも,トランプ氏が大統領になってしま
いました。

しかし,様々な問題発言によって,アメリカは世界
の警察から世界の暴力団へと変わろうとしている
のかも知れません。

われわれの社会にとって,ほんとうに相応しいリ
ーダといえるのか,不安要素がありますね。

とはいえ,今のところ,案外まともな感じもしま
すので,杞憂に終わるかも知れませんが…

われわれの社会は,毎日,銃弾が飛び交い明日の命
があるとも限らないような戦場ではありません。

そのような社会では,声が小さくて線が細くて,カ
リスマ性がないけれども,真面目で誠実であれば,
リーダーになれるわけです。

しかも,リーダーの下で働く人間もリーダーの言
うことを適当に流して聞いていても,命が取られ
るわけではないのです。

危機的で切迫した状況におけるリーダー像と知識
労働社会で求められるリーダー像は,必ずしも一
致するわけではないということですね。

ところが,知識労働社会におけるリーダー像は,こ
れまでの人間社会におけるリーダー像と異なるに
も関わらず,古いリーダー像にとらわれてしまっ
ているのかも知れません。

話が上手であれば,当然相手は話を聞くもの,服従
すべきものと思って行動してしまうわけです。

リーダー的な地位にいる人は,部下が命令に従わ
なければ命を落とすような状況にないだけに,必
ずしも耳を傾けてれるわけではないことを前提に
考えないといけないということですね。

そのために,必要とされるのが聞く力です。
聞くということは,答えなくてはいけません。

部下が答えなくてはいけない状況をつくることです。
ある意味,違った意味での強制力かも知れません。

リーダーの意図とは関係なく,切迫した状況がつ
くり出した強制力ではなく,リーダーが意図して
つくり出した状況によるいい意味での強制力を用
いるということでしょうか?

これまでと違った,あたらしいリーダー像が求め
られているということになるのではないかと思い
ます。

さて,あなたの聞く力はどうなっているでしょうか?

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廃棄より継続を好む誘惑に負けない

「成果のあがらないもの,希望のないもの,
報われないものを継続すべきことを正当化す
るための議論が,言い訳以上のものであるこ
とはあまりない。」
創造する経営者P190

「成果のあがらないもの,希望のないもの,
報われないもの」であるにも関わらず,なか
なか廃棄することが出来ないのが人間かも知
れません。

典型的なのがサンク・コストの問題です。
例えば,Aプロジェクトに10億円投資しまし
たが,成果があがりません。

あと4億円追加投資すれば,30%の確率で成
功し投資金額を回収できますが,何もしない
とプロジェクトは失敗し,2億円の撤退費用
がかかります。

さて,あなたは追加投資に応じるべきでしょ
うか?
この問題は,正解のない問題です。

実際に追加投資をして損失を挽回した事例も
あることでしょう。

しかし,この問題をサンク・コストの問題と
して捉えるのであれば,追加投資に応じない
が正解となります。

7割の確率で失敗するわけですから,4億円×
70%=2.8億円が期待値です。

何もしないと撤退費用に2億円かかります
が,0.8億円得するわけです。

この問題の場合,追加投資に失敗しても,
撤退するにしても,最初に投資した10億円に
変化はありません。

合理的な判断をするのであれば,10億円はサ
ンク・コストとして無視し,投資に失敗した
場合と単純に撤退した場合のコストを比較し
て得な方を選択するのが正解となります。

ところが単純にいかないのが人間です。
どうしても,最初に投資した10億円という
数字が合理的な判断をするのを邪魔するわけ
なんですね。

これは,どうしたもんでしょう?
人間がサンク・コストの問題を苦手とするの
は,子育ての論理に関係すると思われます。

いまの問題を子供に置き換えるとどうなるで
しょうか?

かなり不適切な表現となりますが,お許し願
います。

あなたの手塩をかけて育てた子供が事故に遭
いました。

あと4億円医療費を払えば,30%の確率で成
功し助かります。

何もしないと死亡し,2億円の葬式費用がか
かります。

このような問題であれば,なんとか4億円調
達しようと必死になると思います。

サンク・コストの問題として処理すれば,葬
式費用の方が正解となりますが,人道的に明
らかに反していますね。
もちろん,投資と子育てとは違います。

しかし,投資と子育てとは違うと頭で理解出
来ていても,実際の判断となると子育ての論
理で物事を判断してしまうのが人間なのかも
知れません。

脳の直感的な判断が,投資と子育てとは違う
と認識しているにも関わらず,投資の問題を
子育ての問題に勝手にすり替えているように
すら思えます。

確かに,このように直感的に判断すること
は,我々の遺伝子を将来に残す上で,有利に
働いたことは間違いありません。

しかし,投資の問題にも,本能的に子育ての
論理が潜在意識として根を深くおろしている
のは,困ったものかも知れませんね。

「継続すべきことを正当化するための議論」
は,子育て理屈でしているのか,それとも,
合理的な判断で議論しているのかを見極めな
いといけないということでしょうね。

人間は廃棄より継続を好む習性があります。
この誘惑を断ち切れるかどうかが成果をあ
げるか,あげないかの分かれ目なのかも知れ
ません。

あなたは,大丈夫でしょうか?

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優れたリーダーの口ぐせを身につける

「優れたリーダーは,『私』とはいわない。意識
していわないのではない。『私』を考えないので
ある。いつも『われわれ』と考える。」
(非営利組織の経営P21)

特に難しいのが,「意識していわないのではな
い。」の部分です。

無意識で自然に「『私』とはいわない」というレ
ベルに到達できるかどうかということですね。

これは,とても難しいことだと思います。
本来人間は,利己的な存在です。

自分の子供に,ご飯を食べさせ,教育を施すのは
当然だと思っていますが,他人の子供に無償で大
人になるまで育てられるでしょうか?

聖人君子レベルではないと難しいですね。
人間は,本来,自分の遺伝子を後世に残すために
生きるという意味で利己的にならざるを得ません。

ところが,人間は非血縁者に対しても,しばしば
互恵的利他行動をします。

まさに,「『私』を考えないのである。いつも『わ
れわれ』と考える。」という世界です。

ところが,互恵的利他行動は進化の過程で発達さ
せたという説が有力になっています。

その説によると本来人間が備わっていたのは利己
主義で,利他行動は車でいえば,後付のオプショ
ンみたいなものです。

クルマでいえば,走行に直接関係のないオプション
なので,壊れても走行に支障ないレベルのもの
といっても良いかも知れません。

それゆえ,意識して行動しないと簡単に無視され
るような代物であるということですね。

会社を私物化して,経営をおかしくする経営者が
後を絶たないのも利他行動が,いかに後付のオプ
ションであるかを物語っているのかも知れません。

それゆえ,優れたリーダーになるためには,無意
識のうちに,「いつも『われわれ』と考える」よ
うになるまで,習慣を積み重ねるしかないという
ことですね。

人間が生まれつき持っている利己的な行動に反す
ることをするわけですから,常日頃意識して習慣
にすることによって克服するしかないのです。

まずは,「ウチの会社は」とか「ウチの業界は」
という口癖をあらためることからスタートです。

「われわれの会社は」「われわれの業界は」とい
えるかどうかです。
さて,あなたは大丈夫でしょうか?

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自らを正当化したい衝動を抑える


「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。『製品ラインへ
のちょっとした付け足しとしてスタートした製品
だが,それにしてはなかなかよくやっている』な
どと記憶している。期待を事前に書き留めておく
ことによってのみ,あとで検討するうえで必要な
信頼できる記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

これは,人間の認知バイアスに関することですね。
あるプロジェクトが一旦スタートすると,悪い情
報には目もくれず正当化するために,無理やり良
い情報を寄せ集める傾向です。

自分を正当化することは,決して悪いことばかり
ではありません。

自分は,まだ生き続け存在し続ける価値があると
考えるからこそ,自らを正当化するわけです。

自分を卑下し続けると,精神を病んでしまいます。
特に食糧事情が悪かった時代は,集団の中で分配
できる食糧には限りがあります。

ケガや病気で先が長くないことがハッキリする
と,自分が生き残るよりも,他の人間に限りがあ
る食糧を分配した方が,子孫を残し,集団を維持
することにつながります。

自殺をしてしまう人間は,自らを卑下しマイナス
の未来しか描けなくなって,精神的に追い込ま
れ,命を自らの手で断ってしまうわけですが,も
しかしたら,子孫の繁栄と集団を維持させようと
する本能から,そのように行動させてしまってい
るのかも知れません。

しかも,人間の闘争本能に関わりがあるとされる
ドパーミンという脳内物質は,自分を正当化して
いるときに多く分泌されるらしいのです。

自分を正当化し,常にプラス思考で,悪い情報に
蓋をすることは,生きていくための知恵だったの
かも知れません。

しかし,これでは差別化は出来ません。
本質的に,誰もがそのように行動するので,その
他大勢の一員です。

知識労働社会で成果をあげるためには,自らを正
当化したいという衝動を抑えて,冷静に分析する
必要があります。
そのための解決法はいたってシンプルです。

「期待を事前に書き留めておくことによっての
み,あとで検討するうえで必要な信頼できる記録
を用意することができる。」ということです。

さて,あなたの関わっているプロジェクトは,事
前に期待を書き留めていたでしょうか?

それとも,継続するための理由付けを探している
だけですか?

とはいえ,自らを正当化したがる人間の本能と相
いれないだけに,実行するとなると難しいですね。

大企業の不祥事も,元をただせば,人間の本能が,
そうさせているといえなくもないのです。
株主にとっては,迷惑極まりない話ですねどね。

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人を組織に引きつける手段は何か?


「人を組織に引きつけるものは高い基準である。
高い基準だけが誇りをもたらす。人はもともと貢
献することを好む。」
非営利組織の経営P24

「人を組織に引きつける手段は何か?」という
問いに対する答えとなっていますね。

そして,人は,基準をどこへもっていくかで成果
が違ってくるということです。

リスクもなく無難で,スグに達成できるような基
準では,成果が低いものになりやすいということ
になるわけですね。

不思議なことに,人間にはアンカー効果(アンカ
リング)があるといわれています。

アンカリングをウィキペディアで調べると,その
事例として「アフリカの国々が国連メンバーとな
っている割合を訊ねられた人々について,最初に
『45%より上か下か?』と訊かれた人々は最初に
『65%より上か下か?』と訊かれた人々よりも小さ
い値を答える傾向があることが示された。このパ
ターンは他の様々な推定についての実験でも同様
であった。」とあります。

アンカー効果は,おそらくサバイバルの知恵とし
て,発達したものではないかと思われます。

食料があと3日分しかないといわれたら,食料を
求める行動に出ます。

食料が半年分あるといわれたら,とりあえず落ち
着いていられます。

もし食料が3日分しかないといわれても,無関心
で,何も行動しなかったら,おそらく人類は,絶
滅していたでしょう。

与えられた情報によって人間は行動を変える習性
を生まれつき持っているからこそ,人間は今日ま
で繁栄することが出来たということなのかも知れ
ません。

人間の習性であるアンカー効果を上手く利用すれ
ば,成果をあげることが可能であることを示唆し
ていると考えられないでしょうか?

組織が要求する基準が低ければ,成果はそれなり
のレベルにしかならず,ましてや,組織が要求す
る基準を周知徹底しなければ,成果があがるわけ
がないということです。

組織が要求する基準は,高いものでなければいけ
ません。
とはいえ,限度というものがあります。

先程の事例で,アフリカの国々が国連メンバーと
なっている割合について120%より上か下かと尋
ねると120%という数字はアンカーにならないこ
とが知られています。

人間バカじゃないので,意味のない数字として無
視するわけです。

組織が要求する基準も,低ければ低空飛行な成果
しかあげることは,出来ませんが,24時間休み
なしでないと達成できないような無謀な数値だと
意味のない目標になってしまいます。

高い基準は,高ければなんでもいいというわけで
はなく,人間の習性であるアンカー効果に訴える
ものでなければならないということですね。

とはいえ,高い基準というものがリスクを伴うも
のだけに,放っておけば無難なものになりがちです。

お尻に火がつかないと行動しないのが人間ですか
ら,そこをあえて打ち破る必要があります。

それが,知識労働社会で成果をあげる要因である
差別化です。

さて,あなたの組織で要求している基準は高い基準
になっているでしょうか?

それとも,無理難題を押し付けるばかげた目標ですか?

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外の世界における本来の任務と成果に目を向ける

「組織が成長するほど,特に成功するほど,組織
に働く者の関心, 努力,能力は組織の中のこと
で占領され,外の世界における本来の任務と成果
を忘れていく」
経営者の条件P34

これは,組織の宿命ですね。
人間は,本質的に親近感のある人に協力する傾向
があります。

人間は持ちつ持たれつの社会です。
海外で事故のニュースがあると邦人がいるかいな
いかを報道します。

事故にあったのは,同じ人間なので国籍など関係
ないはずです。
でも,なぜ邦人の安否に関心があるのでしょうか?

自分と直接利害関係がある人が巻き込まれている
か否かに感心があるからですね。

不謹慎かも知れませんが,事故で何人も犠牲者が
出ているのに邦人が巻き込まれていないとわかっ
たら,内心ほっとするのではないでしょうか?

それだけ,人間は自分と縁がある人や身近な人に
関心があり,そうでなければ,大きな関心を払わ
ないという証拠です。

差別や偏見の根源ともいえるかも知れませんが,
もともとは,差別や偏見が先にあったわけでは
ないと思います。

差別や偏見は,ひとりでは,生きていけない人間
が生き延びるための知恵として,互助関係を重視
したゆえの歪だと思います。

人類は本来狩猟採集生活を行っていました。
衣食住は,血縁関係のある集団で協力しあって調
達していたわけです。

自分と自分と縁がある人や身近な人に大きな関心
を寄せ,他の組織に無関心でいることは,生き延び
ていくためにも必要なことでしたと思われます。

しかも,限られた食糧を自分の血縁関係のない人
に配分する余裕などなかった時代です。

むしろ,自分と血縁関係のない人は,自分たちの
縄張りを侵害するものとして敵視せざるを得なか
ったということでしょう。

これが,組織の本質にも顕著にあらわれてきます。

「組織が成長するほど,特に成功するほど,組織
に働く者の関心,努力,能力は組織の中のことで
占領される」のは,組織の中にいる人間同志で持
ちつ持たれつの関係が出来上がったからです。

そして,組織の外の世界は縁遠いものになってい
くわけですね。

もし,われわれが,未だに狩猟採集生活を行って
いるのであれば,それでも良いのかも知れません。

ところが,われわれの社会は知識労働社会です。
成果物を自前で調達する狩猟採集生活ではなく,
外部である顧客の満足が成果の尺度という社会に
います。

組織の中にいる人間同志で持ちつ持たれつの関係
が出来上がったとしても,それだけでは,成果を
あげることが出来ない社会にいるわけですね。

ところが,狩猟採集生活で効果を発揮した組織の
中にいる人間同志で持ちつ持たれつの関係を築き
あげる習性が邪魔をするのでしょうか?

成果が外部にあるとわかっていても,なかなか割
り切れない部分があるのかも知れませんね。

これが,いわゆるお役所仕事,大企業病の実態な
のかも知れません。

さて,あなたの組織は,外部に目を光らせている
でしょうか?

それとも,組織内部の足の引っ張り合いが醜いですか?

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知識労働の本質を知る

知識労働は,量によって規定されるものでもな
い。コストによって規定されるものでもない。成
果によって規定されるものである。」
経営者の条件P25

モノを動かしたり運んだりすることは,長年のあ
いだ人間の仕事でした。

体を動かすことは,イコール成果をあげることに
直結していました。

また,時間あたり何個生産したかというように,
成果も目に見えるもの でした。

しかし,アイデアや情報によって成果をあげる知
識労働では,体を動かせば成果があがるというこ
とではありません。

もちろん,一切体を動かさず休んでいれば良いと
いう意味ではありませんし,仕事を効率よく終え
て早く帰ることが成果をあげることではありません。

体を一生懸命動かしても,また,仕事を効率よく
終えて早く帰っても,それが間違ったアイデアや情
報であれば意味がないということです。

30分以内にアイデアをいくつ出したかを競うこ
とは,必ずしも悪いことではありません。

しかし,アイデアを一番多く出した人間だけを表
彰するというのであれば,片手落ちです。

もっとも評価されるのは,たとえ一つでも,素晴
らしいアイデアを出した人間です。

しかし,この手のコンテストでは,アイデアを一
番早く,そして一番多く出した人間を評価しがち
です。

未だに,時間あたりに何個生産したかという昔の
モノサシで評価してしまう発想から,なかなか抜
け出せないということなのかも知れません。

知識労働の成果も,かつての労働のように,体を
動かす必要がありますが,それだけでは成果をあ
げられません。

また,単純なアウトプットだけでも成果をあげる
ことは出来ません。

量や物にとらわれない仕事が知識労働の本質
なのです。

しかし,体を動かしてアウトプットをすること
が,長年のあいだ人間の労働の成果であった歴史
があるだけに,「こんなに一生懸命働いているの
に,なんで努力が報われないのだろう」という疑
問が湧きます。

知識労働の成果は,体を動かすだけでなく,アウ
トプットしたものが他者と違うことが要求されます。
いってみれば,差別化です。

では,差別化をするためにどうすればいいのか?
何か特別なことをしないといけないのでしょうか?

もちろん天才的な能力を発揮して差別化できる人
もいます。
しかし,我々にも出来そうな差別化もあります。

なされるべきことを他よりも早く,確実に,きめ
細かくやるということです。
凡事徹底ともいいますね。

「なされるべきこと」というのは,文字通りする
必要のない仕事を一生懸命やることではありません。

自分のやりたいことや,上からいわれたことでも
ありません。

もし,なされるべきことが,自分のやりたいこと
や上からいわれたことと違っていたら,責任をも
ってあらためるという作業がいります。

これが,一番難しいことなのかも知れませんけどね。
成果をあげるためには,努力だけでは報われません。

なされるべきことを他よりも早く,確実に,より
きめ細かくやったかどうかということですね。

さて,あなたの努力はほんとうに報われているでしょうか?

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