外部の現実に目を向ける

「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかな
い。ところが人は容易に内部に没入し,外部の現実か
ら遊離する。」
非営利組織の経営P134

「人は容易に内部に没入」するのは,なぜでしょう
か?

人間は,本質的に身びいきや仲間意識が強いことか
ら来ていると思います。

もちろん,身びいきや仲間意識が悪いといっている
わけではありません。

自分と血縁のある人間を身びいきすることは,自分
の遺伝子を次世代に残すためには必要なことです。

また,仲間意識も一人では弱い存在でしかない人間
が団結することによって,自分の力以上の能力を発
揮するためには,必要なことです。

こうした身びいきや仲間意識がなかったら,現代社
会では死ぬことはないかも知れませんが,自分の周
りは敵だらけという弱肉強食の時代であれば,まず
生き延びることは出来ません。

われわれは,ある意味本能的に外部ではなく,まず
自分の周りにいる血縁者は仲間との関係を重視する
ように出来ているといっていいかも知れません。

海外で大事故のニュースがあると,邦人が含まれて
いないかどうかを真っ先に報道します。

外国人よりも,邦人の方が,自分と互助関係のある
人間が多いからこそ,邦人が含まれているかどうか
を気にするわけです。

これが,露骨にエスカレートすると差別意識にもつ
ながってきますが,少なくとも報道で邦人が含まれ
ているかどうかに関心を持つことは,差別ではなく
自分と互助関係にある人間を探そうとする人間の
本能みたいなものです。

「人は容易に内部に没入」するというのは,ある意
味,必然なのです。

外部とは自分の命を奪う敵であり,内部は常に自分
の生活の糧という単純な関係であったわけです。

ところが,時代が下るにつれ,分業が進み,また血縁関
係も,国籍も関係もない外部との関わりが成果をもた
らすようになりました。

外部の世界は必ずしも自分の命を奪う敵ではなくな
ったわけです。

現代社会では,成果は内部ではなく外部の存在である
顧客が対価を払うことによってもたらされます。

しかし,頭では理解できても,本能的に身びいきをし
てしまうわれわれにとっては,簡単に対応できない
のかも知れません。

ウチでは出来ませんと簡単にあきらめて,顧客の要
望に応えられない。

あるいは,燃費偽装のように,顧客に誤った情報を
流し自分たちにとって都合の良い商品を押しつける
ようになってしまうわけですね。

逆にいえば,容易に出来ないからこそ,常に外部を意
識するということは,差別化につながり成果をあげる
推進力になるということですね。

さて,あなたに常に関心があるのは,組織の人間関係
でしょうか?
それとも,お客様との関係ですか?

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☆編集後記☆
年末調整の季節です。
マイナンバーの集まりが意外といい感じです。

でも,一番のハードルは大家さんです。
不動産管理会社を通した付き合いで,大家さんの
顔を見たことがない場合があります。

従業員ならいいですけど,顔を見たこともない人間
に,マイナンバーを教えにくいですよね?

風の便りで,振込詐欺と間違われて,警察に通報さ
れたという話を聞きました。
なかなか大変ですね。

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責任に焦点を合わせる

「責任に焦点を合わせるとき,人は自らについてより
大きな見方をするようになる。」
非営利組織の経営P211

責任に焦点を合わせるといっても,あまり物事に関わ
りたくないとか,重すぎる責任は負いたくないという
意見が出てくるかも知れませんね。

しかし,責任を負わない生き方をするとどうなるので
しょうか?

マズロー欲求段階説によれば,安全欲求は完全に満
たされ,所属欲求も完全ではないにしろ,かなりの部
分が満たされています。

最後に残るのが,認知欲求と自己実現欲求です。
われわれ日本人は,本人が意識しているか否かに関わ
らず,これらが満たされないと無気力になり心理的
不安を覚える段階に来ているのです。

もしかしたら,趣味によって,責任から逃れられるか
に思えるかも知れません。
ところが…

「仕事以外のものに生きるには,かつての貴族のよう
に,子どもの頃から慣れていなければならない。」(断
絶の時代第13章 第二の人生)とあるように,残念な
ことに,われわれの多くは,貴族社会から縁遠い暮ら
しをしていたので,趣味だけに生きることはかなり難
しいということですね。

とはいえ,責任をいうとなぜかプレッシャーを感じて
しまいますが,ドラッカーのいう責任とは,我々が通
常感じる責任をちょっと違います。

人の信頼にこたえるために行動するという意味での
責任です。。

まさに,これがマズロー欲求段階説による認知欲求
自己実現欲求を実現していくプロセスですね。

あまり物事に関わりたくないとか,重すぎる責任は負
いたくないと思うのは,自由です。

これによって,プレッシャーから上手く逃げたように
思えるのですが,実はその逆で,無意識のうちに自分
のクビを絞めて潜在的な自分の欲求が満たされない
ということですね。

最近は,こういう人が多くなっているのでしょうか?
自分の帰属している社会が,どのような社会であり,
自分自身に何が求められ,何を持って満足するのかを
考える必要があるということですね。

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☆編集後記☆
気がついたら師走ですね。
忘年会シーズンでもあります。

インフルエンザが流行しかけていますので,ご自愛
ください。

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知識労働の成果は貢献

「分析,統合,管理というステップは,特に知識労働に
おいて重要な意 味をもつ。知識労働の直接の成果は
物ではないからである。誰か他の者への貢献だから
である。」 マネジメント上P233

自動車会社が製造する自動車は,作業工程を目で追っ
ていくことが可能 です。

しかも,最終製品である自動車の完成をもって作業が
完了です。

ところが,知識労働は,成果物があるとは限りません
し,作業工程も目で追っていけるようなシロモノで
もありません。

自動車会社は,成果物として自動車を世に出します
が,自動車会社の 社長が,自動車を造るわけではあり
ません。

自動車会社の社長は自らの手で自動車を造るわけで
はないのに,一番の高給をもらっています。

そして,実際に自分の手を動かして自動車製造に携わ
った人間は,社長 より安い年俸で働いています。
では,社長がなぜ多くの給料を貰えるのか?

その理由は,「誰か他の者への貢献」に携わるからで
す。 自動車の製造に携わる人間は,自動車の製造に
集中します。

もちろん,最終消費者である顧客への貢献を忘れては
いけませんが, 仮に欠陥があったとしても,顧客に対
して直接責任はとりません。

社長は,自動車の製造に直接関わらなくても,顧客に
対して責任を負わなければなりません。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。
誰か他の者への貢献だからである。」 という部分を
「社長の直接の成果は物ではないからである。最終
消費者である顧客への貢献だからである。」と置き換
えるとハッキリとしてきますね。

それゆえに,社長は,「分析,統合,管理」に責任を負
わなければならないということになります。

では,分析とはなにか? 望ましい製品は何かを考える
ことからスタートするということですね。

そして,統合とは営業担当者,技術者,デザイナーなど
様々な関係者の意見を統合することからスタートし
ます。

最後の管理ですが,上手くいかなかったときに担当者
を叱責することで 終わるのは,管理ではありません。

上手くいかなかったときに,「具体的な目標,期限,担
当を含む実行計画」(マネジメント上P151)と照らし
あわせて,より良い方向に,逐次フィード バックして
いくことが管理です。

これらの責任を負うがゆえに,自動車の製造に直接携
わることのない 自動車会社の社長が,一番多くの年俸
を貰う理由です。

燃費の不正問題やリコール隠しなどの隠ぺい体質を
放置し,多くの年俸を貰うだけの価値がないという
社長も中にはいるかも知れません。

とはいえ,社長の責任を理解することは,知識労働の
本質を知る上で 重要なことです。

社長ではない,われわれ一般人の仕事の取り組み方に
もフィードバックできるものがたくさんあるハズです。

さて,あなたの仕事は最終成果物をつくるだけで終わ
っていないでしょうか?

それとも,知識労働者としての責任を果たしているで
しょうか?

なかなか難しい課題で,拙者自身耳が痛いところが
ありますが,多くの気づきを与えてくれますね。

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☆編集後記☆
関東地方11月にまさかの積雪
ちょっと,驚きました

54年ぶりですが,ギリギリ(余裕で?)
まだ生まれていないといえます
今年の冬は,寒さが厳しいのかも知れませんね。

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同じ努力で成果をあげるコツ

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに課
す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみな
すものに従って成長する。自らに少ししか求めなけ
れば成長しない。多くを求めるならば何も達成しな
い者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

小さな目標を掲げたものは,少ししか成長せず,大
きな目標を掲げたものは,巨人に成長するというこ
とをいっていますが,これに関しては,心理学でい
うところのアンカリング効果と大いに関係があります。

国連加盟国のうちアフリカの国の割合は65%よりも
大きいか小さいか」と尋ねた場合と「10%よりも大き
いか小さいか」と尋ねた場合を比較すると,65%の
数字を出した方が多めに答えたとする心理学の実験
結果が有名です。

これと同じで,小さな目標を掲げたものは,アンカ
リング効果が働いて,実力以下の結果しか出せず,
大きな目標を掲げたものは,実力以上の結果を出し
やすいことを意味します。

このアンカリング効果が,なぜ人間の習性として備
わっているかについては,推測の域を出ませんが,
おそらく食糧が何日分あるから,当分の間狩りに行
かなくてもいい。

あるいは,食糧があと1日分しかないから,狩りに
出かけなければならないというように,与えられた
データを元に行動パターンを変えることが,厳しい
自然環境を生き延びるためには絶対必要だったの
で,人間に生まれつき備わった習性なのではないか
と思います。

実際に,高速道路に乗るとき,あるいは,これから
人里の少ない山道を走るときは,燃料計を必ず見る
と思います。

燃料計をみて,何も行動を変えなかったら,立ち往
生ですよね?

データを見て,無意識のうちに反応する習性をもっ
ているからこそ,われわれは,ガス欠に悩まされず
に目的地にたどり着くことができるわけです。

というわけで,成功哲学は,目標は高いものを設定
すべきであると言っていますが,心理学的にも,目
標を高くした方がアンカリング効果が働くので,正
しいということになります。

但し,忘れてはいけないのは,目標があまりにも高
過ぎるとアンカリング効果が働かないということを
忘れないようにしなければなりません。

たとえば,国連加盟国のうちアフリカの国の割合は
200%よりも大きいか小さいかと尋ねると,200%とい
う数字は回答にほとんど影響を与えないそうです。

そりゃそうですね。
200%という数字が,あまりにもバカげているので,
アンカリング効果は働かず,無視されるわけです。

これと同じ現象が,あまりにも高過ぎる目標にも当
てはまります。

目標は,高いほうがいいけれど,ちょっとキツイぐ
らいの目標をはるかに超えて設定すると意味の目標
になってしまうということですね。

高すぎず低すぎず,適度に高い目標を掲げること
が,他の人と同じ努力でも成果には大きな差が出る
ということです。

さて,あなたが日々設定する目標がどうなっている
でしょうか?

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☆編集後記☆
ヤフーの公売
3丁目の夕日が出品されていました。
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ダイハツミゼット
昭和30年代の象徴ですね。

非常に保存状態が良い上物です。
なんで,公売される運命になったんでしょうね?

もともと,拙者は,以前から,公売で,こういう
レア物を見つけるのを楽しみにしていたわけです。

ところが,トラのはく製,象牙の置物といった反社
会的勢力の大好物が,民間同士の売買ならともか
く,公の場で売買されるのは,おかしいのではない
かと問題提起してきました。

マスコミを巻き込んで公売にストップをかけたこと
もありますが,未だに素直でない自治体が,反社会
的な代物を公売にかけ,反社会的勢力が落札し,闇
で売るという悪の連鎖を助長する行為が未だに野放
しになっているのは,誠に遺憾です。

公売の楽しみは,こうした素直な心でお宝を探す楽
しみを味わえるものであって欲しいと切に願います。

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なすべきことをなす能力

「知識労働者の生産性とは,なすべきことをなす能力
のことである。成果をあげることである。」
経営者の条件P22

なんてことない一文ですが,「なすべきことをなす」
というのは実にむずかしいことです。

いわれたことや強制されたことをやることではあり
ません。

工作機械も自動車もなかった時代は,人間がその役割
を果たしました。

人道的な問題は別として,そのような役割を果たすに
は奴隷のように働くことが効率的でした。

とはいえ,このような労働は機械に置き換えられ,人
道的にも許されなくなりました。

とはいえ,人間を強制的に働かせようとする習性は,
なかなかやめられないらしく,いわれたことを黙々と
こなすことを強制するブラック企業が,未だに蔓延っ
ているわけですね。

そして,働く側の人間もマニュアル通りじゃないと不
安だという人も意外と多いのです。

人を使う人間も,そして使われる人間もいわれたこと
を黙々とこなすことを強制するという昔からの仕事
の仕方から抜けきることは難しいのかも知れません。

また,「なすべきことをなす」というのは,好きなこ
とをやる能力でもないということですね。

人間を強制的に働かせることの反対の概念が自由気
ままです。

趣味の世界といえますね。
趣味に打ち込んでも,それを生活の糧にすることはま
れです。

「なすべきことをなす」ことは,いわれたことをやら
せることやその反対の概念である自由気ままでもな
いということです。

「なずべきことをなす」というのは,権力者に対す
る絶対服従でもなく,自分の意志で勝手に動くこと
ではありません。

他者から求められたこと,あるいは求められている
ものに応えるために,自らが行動するという意味で
の「なすべきこと」です。

そして,他者とは,ときには上司であったり権力者
だったりすることもありますが,成果は内部の要望
ではなく外部(顧客)の要望に応えることによっ
て,得られるわけですから,主人公は顧客です。

「なすべきこと」は,顧客が決めるわけです。
権力者でもなく,自分でもないということですね。

いわれたことをやらせるのは,自分の所属する組織中
心で世の中が回っているという内部に成果があると
する仕事の仕方です。

武力に物を言わせて,他の民族を絶対服従させるよ
うな植民地主義の時代であれば,それでいいのかも
知れませんが,そんな時代は遠い昔のことです。

今日の社会では,内部に成果があるのではなく,成
果は外部から得られるのですから,内向きの仕事で
は,大きな成果をあげることが出来ません。

そして,自由気ままは,自分中心で世の中が回ってい
る世界です。

自分が王族や貴族の身分で,権力者であれば,ひた
すら権力をふるって,自由気ままにでも良いのかも
知れませんが,そんなことを未だにやっているの
は,北朝鮮ぐらいかも知れません。

われわれは,外部の要望に応えるという意味での,な
すべきことをなすことによってのみ成果をあげるこ
とが出来ます。

しかし,われわれは,つい内向きにモノを考えてしま
います。

ある意味,身びいきな部分がないと自分の子孫を残
すことは出来ないので,ある意味本能的に内部では
なく,外部の要望に応えるというのは,難しいのか
も知れません。

外部から要求が来ても,ウチは出来ません。
ウチは,そのような対応はしておりませんと回答し
てしまいがちです。

逆にいえば,われわれが,無意識のうちに,外部の
要望に応えることを疎かにする部分があるだけに,
それに打ち克ち,外部の要望に応えるという意味で
の「なすべきことをなす」ことに集中できた人が,
競争に勝てるということになるわけですね。

さて,あなたは「なすべきことをなす」ことに集中
しているでしょうか?

それとも,「なすべきこと」を断る理由を探していな
いしょうか?

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ホンモノのリーダーを見抜く能力

「私が非営利組織の人たちからよく聞かれることが,
『リーダーの資質とは何か』である。この問いは,まる
でリーダーシップがすべてであって,それ自体が目的で
あると考えているかのようである。しかし,そのような
リーダーシップこそが間違ったリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは,とても難しいことですね。

しかし,つい最近までリーダーの条件を定義することは
そんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く,常に物資の供給が不足していた時代で
は,アメとムチで人を動かすことが可能でした。

道徳的に許されるかどうかは,別として,奴隷になるか
餓死するかの二者択一を迫られる人が少なからずいま
した。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ,声が大きく,
それなりに頭がキレる人物

いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとなりま
した。

しかし,リビアカダフィ大佐のように体格に恵まれ,
声が大きく,それなりに頭がキレる人物で,サイコパス
(人格障害)の兆候がみられる人物がリーダーになる危
険性もあったわけです。

アメリカのトランプ氏も,なんとなく危険な感じがし
ますよね?

「リーダーシップがすべてであって,それ自体が目的で
ある」となるとアメとムチを使い分ける人物ということ
になってしまいます。

しかし,いまや先進国で餓死はありえないことであり,
物資は供給過剰となっています。
人を動かすためには,アメとムチは使えません。

ところが,先進国でアメとムチが使えなくなってか
ら,100年も経過していません。

それゆえ,多くの人は,アメとムチを使い分けるリーダ
ーシップの幻影にとらわれているのかも知れません。

では,アメとムチを使い分けるリーダーシップが無効に
なった時代の新しいリーダー像はどうなるのか?

体格が良く,声もよく通って,人を惹きつけるような
面白い話をするが,カネに汚いでは困りますよね?

体が小さく,声もぼそぼそとした話し方で,なんとなく
頼りなく見えるが,約束した仕事は必ず守りぬき,最後
まで諦めずにやり抜く人物ならどうでしょうか?

これが,現代の社会に求められているリーダーです。
しかし,第一印象が良くないがために,このような人
物をリーダーとして発掘するのは,難しいのかも知れ
ません。

ブラック企業は,おそらく従来型のカリスマ性のある
リーダーが会社を率いているように思います。

アメとムチに頼るリーダーは,上手くいかないことを
部下の責任に負わせることが出来ました。

もはや,働けなくなった奴隷の運命,それは死でした。
さすがに,現代社会では,組織が社員を直接殺すような
ことはしません。

しかし,現代社会でも,厳しいノルマを課して,それを
達成出来ないと使い捨て扱いされて,社員が辞めるか
自ら命を断つのであれば,奴隷社会と大差はありません。

うまく行かなかったら,社員ではなく自ら責任を負わな
くてはいけません。

リーダーが他人のせいではなく,自ら責任を負うことで
信頼感が生まれます。

ドラッカーがよく言う真摯さにつながっていくという
ことですね。

しかし,こうした要素は内面的なものなので,実際に
仕事をやってみないとわからないのです。

立派なオフィス,きれいな会社のパンフレットやホーム
ページ,そして,面接を受けると社長に頼りがいがあっ
て,良い印象を持ち,期待を持って実際に入社するとブ
ラック企業だったというのはよくあることです。

ホンモノのリーダーを見抜く能力が,いかに我々に欠け
るかを物語っていますね。

美しいバラには棘があるというように,リーダーにカリ
スマ性を感じたら,むしろ警戒するぐらいが丁度いいの
かも知れませんね。

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☆編集後記☆
ダリ展に行ってきました。
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ダリといえば,ピカソと並んで,20世紀を代表する
芸術家として,かなり知名度が高いと思います。

時計が溶けたような記憶の固執が有名ですね。
残念ながら,記憶の固執は,今回は展示されていません
が,展示数はなかなかのものでした。

ダリといえば,贋作が多いのも有名で,ダリ本人も贋作
がはびこるのを黙認していたこともあり,ヤフオク
直筆サイン入りの版画が数千円で出品されていたりし
ます。

それだけに,絵画ヲタを自認する拙者は,ダリから距離
をおいていたのですが,1930年代から1940年代までは
全盛期で,見ごたえのある作品が多かったです。

1950年代から晩年は,いってみれば,ダリ工房の作品
著名なルーベンスも同じ手法でしたが,本人が監修し
弟子に描かせるというやり方です。

本人が監修すらしてない作品もあるとされ,どうして
も,ダリ本人が描いたかどうかもわからない作品とい
う目でみてしまうので,評価微妙です。

とはいえ,やはり時代の寵児の大スターだっただけに
人出は多かったですね。

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目標設定で人間は変わる

「目標は高く設定しなければならない。ばかげていると
いわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければなら
ない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足
してしまい成果をあげることが難しいですね。

人間には不思議な能力があります。
心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートを
とりました。

「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで
死ぬ人は,年間で何人いるでしょうか?」

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」

アンケート結果では,「自動車事故で死ぬ人は年間5万
人」と問われたグループは,「落雷を受けて感電して死
ぬ人は年間1000人」グループよりも,肺ガンで死亡する
人数を多めに答えたそうです。

この現象を心理学では,アンカー効果と説明しています。
数字は苦手という人が意外と多いですけれども,実は人
間は与えられた数字によって,数字はキライといいなが
らも,行動を変えるわけですね。

なぜ,そういう性質を生得的に身につけたのか推測の域
を出ません。

いろいろな要素があると思いますが,食糧が3日分しか
ないから,狩りに出かけよう。

あるいは,食糧がひと月分あるが,水が数日分しかない
から,水を汲みにいこうといったように,集団生活をし
ていた人間は,おそらくこうした情報を共有し,一旦情
報をインプットしたらある程度記憶が持続するように
行動して来たことに起因するのかもしれません。

人間が,こうした性質をもともと身につけているとする
と,低い目標を与えられたグループは,目標が達成され
そうになったときに,目標を上方修正しても,体が上手
く反応せずに低空飛行する可能性が高くなるというこ
とです。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人」という
情報を与えられたグループは,年間1000人という数字
が頭にこびりついて正しい判断が出来なくなってしま
った事実から容易に推測できることですね。

それゆえに,目標はある程度高く設定しなければならな
いということです。

しかも,「ばかげているといわれない程度に,しかし,か
なり頑張らなければならない程度に高くしなければな
らない。」とあるように,無理のない程度に設定する必要
があります。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間800億人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」とし
た場合には,800億という数字はアンカーにならないこ
とも知られています。

あまりにも,馬鹿げた数字は記憶に残らないわけです。
これは,人間の記憶力には限界があるので不必要な情報
は排除するからだといわれています。

それだけに,目標設定は安易に設定してはならないとい
うことですね。

下手に設定を誤ると低空飛行を続けるか,反対に目標が
あまりにも高過ぎると全く無視されるかのどちらかに
なってしまうからです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
目標設定によって,人間は変わるということです。

一旦設定を誤るとその後の修正は至難の業ということ
ですね。気をつけたいところです。

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☆編集後記☆
拙者と同年代の方しかわからないと思いますが(^^)
懐かしのバナナラマが日本に来たみたいですね。

でもって,スマスマでスマップと共演
動画をみると,なんかスマップのメンバーがよそよそ
しい感じがするのは,気のせい?

彼女たちは,メンバーの確執をご存じなんでしょうか?
最初で最後のスマップとの共演

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